コンサルタント紹介

慶応義塾大学法学部を卒業後、日系商社を経て、資産運用のベンチャーファームに入社、コンサルティング業務に従事しました。その後、ダブルワークにて家業の事業整理の手伝いと個人事業主を経て、識学に入社しました。

コンサルティングファームでは、5～6名の派遣を含め、最大30名のメンバーが配下にいました。

その立場で言っていたことは「ベンチャーなんだから、自分が食っていく分は自分で取ってこい」といったこと。到底マネジメントとは言えないと思います。営業方法を戦略的に考えて共有するといったものではなかったので、お客様がつく、つかないはたまたま馬が合ったといったラッキーが左右することが多く、チームの業績は頭打ちで辞めていくメンバーも多かったのです。

私の上司は社長で、「メンバーから嫌われるな」と言われていたとおり、万事「好き嫌い」という感情が判断軸となるような組織でした。私としては、規則通りフェアで且つ数字さえ上げれば問題はなく、個人的な好き嫌いなどどうでもいいことなので機械的に対応すればよかったのですが、力不足で割り切れずつい感情的になってしまったのです。パワハラで訴えられそうになったことも2度ほどあります。

そんな組織の在り様で、人が定着せず業績が伸びない要因と感じている時、たまたま書店で識学代表の安藤の著書を手に取りました。

ベンチャーファームの急拡大や家業の事業承継問題を経験し、改めて組織というものがヒト一人の人生に与える影響の強さを再認識して、識学の本を思い起こしました。「社会の仕組みや他人と、その組織や自分の考えの間に誤解や錯覚のない状態のチームは強い、業績も上がる」といったことが書かれてあり、詳しく知りたいと思いました。そんな組織のつくり方は入社しなければわからないと考え、入社を志望しました。

ある社会福祉法人様のケースです。被雇用者の売り手市場の中、組織内の位置関係が崩れていて、トップがアクションを起こしても組織が動かない状態にありました。補助金が大きな収入源でトップラインは頭打ちになりやすい上に年功序列なので、一般的な事業会社のような競争原理も働かないのです。実行するのに能力が要らないルールでさえも、それをやろうがやるまいが立場や給与は変わらないと一向に守ろうとしない人が少なくなく、徹底できずにいました。

まず、組織が目指す方向性として、識学で言う「完全結果」としての業績などの数値目標を設定しています。その上で、何をしたらどうなるかを明確に定義する人事評価制度を整備し、運営していく方向にあります。一所懸命に働き結果が出たら評価される組織インフラを整えられたら、その上で経営理念やサービス方針を作っていきます。

凄く小さな一歩かもしれませんが、「識学の導入により、遅刻がなくなり会議も時間通りに行われるようになった、結果が出た後に振り返るとこうゆう細かい所が組織成長のターニングポイントなんだよね」という社長から「導入して良かった」と言って頂いたことです。
入社動機となった識学の組織づくりの効用に関しては、商売的なポジショントークを抜きにして完全に確信できています。今後は、成長を目指すお客様の組織力が最大限引き出されるように、お手伝いに徹していきたいと考えています。