「モチベーション高く仕事に臨めば、みんな頑張って良い成果を出せる。 
だから部下のモチベーションを上げるのは上司の責任だ」 
管理職の評価者を増やして、自社の中間管理職を苦しめてしまっていませんか？
 

「モチベーションを上げないと人は動かない。だから部下のモチベーションを上げないと」 
上司が自ら部下に「動かなくても良い理由」を与えてしまっていませんか？ 

「うちはフラットで風通しの良い社風。仕事は部下の自主性とやる気に任せています」 
果たして、責任の所在の曖昧な指示が適切なマネジメントと言えるのでしょうか。

「あの部署のメンバーはみな仕事熱心で、毎日夜遅くまで働いてくれている」 
実は、上司が彼らに「頑張っているアピール」をさせてしまっていませんか？

「何度指示を出しても全然変わらない。彼にはきっと仕事への意欲がないのだろう」
部下が経験したことのない尺度での指示出しは、
思考を停止させたり、誤った行動を引き起こす引き金です。 

「あいつは遅刻が多いし、指示を聞かない。でも結果は出しているからな……」 
そのまま見過ごせば、その社員は会社がたどり着きたい目標を阻害する原因になるかもしれません。

個人の錯覚や誤解が複雑に絡み合うことで、 
組織にはさまざまな事象が生まれます。 
その多くが、組織のパフォーマンスを低下させる大きな要因です。 

そんな人間の思考の癖に気づき、誤解と錯覚を取り除く方法を身につける「マネジメント理論」。 
それが、「識学」です。  

識学を身につけた先には、どんな成長があるのか。 
経営者様のインタビューから、感じ取っていただければ幸いです。