もう悩まない！「エンジニアの評価制度」の解決策

　エンジニアチームへの評価制度を設定していない経営者に理由を尋ねると、「そもそも、自分よりも社員のほうが詳しい領域が多く、どう管理・評価すればいいのか全くイメージができない。」という答えが多くを占めます。

　また、評価制度を設定していても「問題分析力が高い」「市場意識をもった立案ができる」「当事者意識を持っている」「コミュニケーション能力がある」などの不明確な評価項目となっており、評価に対する不満が後をたたないという経験のある経営者は少なくないでしょう。

　人事評価に対するある意識調査において、評価が不満である原因の１位は「評価基準が不明確」であり、実に6割以上の人が感じている不満となっています。

　つまり、評価制度を設定していない、またはあいまいな評価制度を設定している組織は、「正しい評価制度」が欠如していると言えるのです。では、なぜ「正しい評価制度」が欠如していることが、人材確保難や採用コストの増加、入社後に人が育たないという問題を起こすのでしょうか？

　まず、いい採用方法のありかたとは次のようなステップを描くはずです。

　①評価制度を明示する
　②入社後、何をすればどれだけの報酬が得られるかのイメージが揃う
　③現給与以下での入社承諾を得る（元の会社で発揮している有益性を、入社したての会社で超えることは出来ないため）

　一方で、評価制度がない場合は、どうなるでしょうか？評価制度を明示できずに、入社後のイメージを与えられず、欲しい人材が逃げていってしまいます。

　また、人材を逃すという機会損失を防ぐべく、必要以上に採用コストをかけることにもなるでしょう。こうなると、採用がうまくいかない悪循環から逃れられなくなります。

　仮に一定のハイスペック人材を確保しようと思えば、採用コストを惜しんでいる場合ではありません。よって、採用コストを抑えたい企業は、採用したエンジニアをいかに有益な人材へと成長させていくことが出来るかが、ポイントとなります。

　つまり、教育システムの整備が必要です。しかし、ここでも評価制度の欠如が問題となります。

　そもそも評価制度とは「組織の構成員を組織が目指す方向に進ませるため」に必要なものです。つまり、評価制度がない状態は、「組織が目指す方向＝ゴール」を設定できていない状態といえます。この状態で仕事をするということは、出題範囲や合格点が全く分からない中で試験勉強をしているようなものです。

　「ここも出題範囲だなんて聞いていなかった。」「今までは合格ラインは70点だったのに、今回の合格点は80点だったと後から発表されても納得がいかない。」このような不満やクレームが出てもやむをえません。

　さらに、評価制度があっても評価項目をあいまいにしていると、評価者によって評価にバラつきがある状態を作ってしまうという問題も出てきます。同じ回答でもA先生は〇にしているが、B先生は×にしている。こんな試験を行っていては、クレームが続出するのは明らかです。

　評価制度がない、またはあいまいな評価制度しかない状態では、教育システムを作ろうにもその方向感が定まらず、作っては変更の繰り返しとなります。そのため、教育コストが嵩むのは当然です。さらに、この環境が離職を増加させ、また採用コストが増えるという負のスパイラルを生んでいきます。

　成長とは、「出来ないことが出来るようになる」ことです。評価制度がない組織やあいまいな組織は、「出来ないこと」を認識させる環境がないと言い換えることができます。

　評価制度がない組織は、当然社員に「出来ないこと」を認識させることはできません。では、評価制度があいまいな組織はどうなるでしょうか？

　例えば、「問題分析力が高い」という評価項目に対して、上司が低い評価を与えたとします。その際に理由を明言できるでしょうか。

　「そもそも、考えている方向性が私の期待を超えていない。」「方向性は良いが時間がかかり過ぎている。」と理由を説明しても、部下からすれば「私の期待と言われても、自分としては十分できた」「時間がかかり過ぎと言われても、どのくらいで終えていればよかったのか。」と感じます。

　そして、共通して言えることはどれだけ「出来ていない」かが分かりません。これでは、部下を正しく成長させることはできません。

　つまり、思った通りの予算やスピードでITシステムの内製化が進まないことの原因は、「正しい評価制度」が欠如していることなのです。よって、重要なことは、「正しい評価制度」を作成することです。

　では、「正しい評価制度」とはどのようなものでしょうか？部下の正しい成長のために、部下を迷わせずに、「出来ないこと」をしっかりと認識させる評価制度である必要があります。そのためには、期限と出来上がりの状態に、上司と部下の間に認識のズレがおこらない評価項目を設定する必要があります。例えば、「9月末までに自身の関与する案件の継続率が90％以上となっている」という項目をつくるだけでも、大きく改善されます。

　実際、我々は子会社のシステム会社で、このような評価制度の作成を実現しております。しかも、上司よりも部下のほうがその業務に詳しいケースでも問題なく運用できています。

　もし、「具体的にどんな評価制度を作ればよいのか」「それをどのように運用したらよいのか」など、詳しく知りたい方がいらっしゃいましたら、ぜひ一度識学のコンサルタントにご相談ください。