コンサルタント紹介

いまは営業1部部長として、そして上席コンサルタントとしてコンサルタント活動をさせていただいています。経歴としては、大学を卒業してから13年間、大同生命保険に勤務していました。プロパー営業に始まり、その後は本社で営業企画や顧客サービスを担当したのち、プロパー営業の管理職として従事していました。大同生命保険時代の最終着任地が長崎だったのですが、そのまま長崎の介護系のベンチャー企業に転職し、福祉用具の営業としてキャリアを積み、識学に入社しました。

大同生命保険に在職中、期間にして4年ほど25名規模の営業職員のマネジメントを担当していました。

25名全員を同じ方向に向かわせることに苦労しました。というのも、業界的にモチベーションマネジメントをしていて、部下のモチベーションをいかに上げるかを目的に、月に1回は25名それぞれとガイダンスを実施していました。

確かに部下の成績は悪くはありませんでしたが、同時にお客さまとも関係を構築するという部分も担っていたので、自分の身を削って数字を作っている感じは否めない状態でした。

大同生命保険時代の同僚から紹介してもらったのがきっかけです。その元同僚のお客さまが識学を受講している法人さまで、識学と私に親和性があるということで紹介してもらいました。

25名のマネジメントで疲弊した経験はもちろん、介護系ベンチャーでマネジメントへの違和感みたいなものを抱いていたので、識学のマネジメント理論を聞いて、これらを解消してくれるメソッドだと感じました。それと同時に、識学のマネジメント理論を世に広め、改善していく側にまわりたいと思い転職を決めました。

マネジメントへの課題を感じ、トップから現場のメンバーまで60〜70名ほどに識学を導入してくださった企業さまがいらっしゃいました。でも、これから浸透させるという段階でピタッと止まってしまっただけでなく、識学とは真逆の方向を向いてしまったんです。コンサルタントとしてのスキル不足を痛感した出来事でした。

まずは経営層としっかり信頼関係を築くこと。その上で、どのように経営層以外のメンバーに落とし込んでいくかといったイメージを共有するべきでした。信頼関係を築く前に落とし込む段階に突入してしまったので、経営層以外のメンバーから反発が起こった時に、そこの声にそのまま押されて導入までは至らなかったと感じています。

通常はトップから導入するのが識学のセオリーなのですが、中間層から識学を導入したいという企業さまがいらっしゃいました。実際、それで識学が全社的に広がり、今後は浸透に向けて研修のベースにするとご報告いただいています。当社としてもトップからというよりは、状況や規模などに合わせて中間層からでも導入いただきたいと考えていたので、それを実践していただいているという点で印象に残っています。