組織運営成功の近道は「評価制度」にあり

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 組織運営の成功への近道は?と聞かれたなら、私ならこう答えます。
 
 「評価制度を作り、継続運用すること」です。

 難しくない?そう感じてしまうこともあるかと思いますが、仰るとおり難しいです。時間もかかります。ですが、だからこそ価値があります。

 私が識学を学んでいくメリットとして強く感じるのは、識学理論は評価制度の原理原則にも通ずるため、仕組みを理解した上で運用していくことが出来るということです。

 今回は「貴社での仕事」をスポーツに喩えながら、解説したいと思います。

実はなんのスポーツをやっているかわかっていない問題

 すべてのスポーツにはルールがあり、例えば、野球であれば決められたグランドの規格や、装備、ポジションやバッターボックスやストライクゾーンなどが決まっています。
 
 それがすべての前提になっていますので、どうなると得点が入るのか?何が反則なのか?を観客含めたファンまで認識のズレがない状態で運営されています。ある意味、識学が目指す組織運営と同じです。

 そこで1つ質問です。

 貴社の従業員の皆様は、自分の行う仕事(役割)について、「何をやれば得点か?(具体的に評価が加点されるか?)」の認識は経営陣とズレがないでしょうか?
※「何が反則か?」も同様です。

 現在、我々講師は、識学理論を広める事から組織に浸透(機能)させ結果を出すことにコミットメントを深めており、様々な取り組みをしています。その一環で、社員の方々へのインタビューを通じ組織診断するサービスを展開していますが、インタビュー結果にこのようなコメントを見かけることが少なくありません。

 「自分が何で評価されてるいかわからない」

 これを社長にフィードバックさせていただくと、大なり小なり愕然とされます。恐らく「少しは伝わっていると思っていた。」という期待があったかと思います。現実は厳しいです。

 シンプルに考えてみてください。このような従業員ばかりの組織は1年間頑張ると成果が出そうでしょうか?コロナが落ち着くと成果出そうでしょうか?

 でも安心してください。多くの組織ではそのための仕組みがない状態です。ですので、それを解決していけばよいのです。

 「実はなんのスポーツをやっているかわかっていない」状態を解消していくために、以下を明確にしていくことがシンプルな方法です。

 ・ルール(最終的にはスポーツのルールブックと同じだと思ってください)
 ・組織図(自分は監督なのか、コーチなのか、選手なのか?評価者はだれなのか?)
 ・役割定義(自分に求められている役割は具体的に何か?)

 上記を設定し、深めていくことで、評価制度の一部(前提となる考え方)を理解していくことが出来ます。重要なのは、それを「知識」のままに留めるか?制度化として「実践」するか?です。

 これらは識学の基本になっており、ここまでをステップ1とします。

勝つために必要なことな何か?

 チームスポーツで勝つための要素はいくつかありますが、組織としてのパフォーマンスをあげるのに重要な土台となるのは、ひとりひとりが成長することです。それによりチーム全体も勝利に近づきます。
では、人はどのように成長プロセスを辿っているでしょうか?これも重要なポイントです。

 コーチは基準を設定して客観的に評価し、選手はそれが出来るようになるために不足を埋める練習活動を行う。役割を基準に表現するとこのようになります。
この成長のサイクルを理論化したものを識学では「結果の完了」といい、週報を用いて週次で進捗会議を行うことで実現します。

 これを実行するには、ステップ1に加え、以下が必要になります。

 ・週報(事実整理と、不足の分析、それに対する行動変化、そして次週のコミットを記載)
 ・週次会議(コーチと選手で認識合わせ、選手はコーチに約束)の実施

 ただ、上記を行うには、「いつまでに、どうなるとよいのか?」ということ、つまりゴール(評価項目)が明確になっていることが前提になります。そうでないと選手は目測できません。「良い選手になれ」というのが一番困ってしまいます。

 このように何をもって良い選手なのか?何をもって評価されるのか?どの基準で試合に出れるのか?が明確でないとどうなるでしょうか?

 選手は具体的な不足の埋め方を考えることが出来ませんので、結果的に今までの延長線上で「頑張る」とか「全力で」とか「覚悟を決めて」となってしまいます。もちろんそれでも成長することはありますが、それを具体的に測ることが出来ないのが最大の問題です。
 
 体重でも筋トレの数値でも何かしらお互いの基準にズレがないものが共通言語としてあれば、「あと何キロを、この手段で」と考えることが出来ます。

 足りない部分が埋まること、出来なかったことが出来るようになることを成長と定義するなら、このサイクルを回していけるかが、成長する組織とそうでない組織を分けるターニングポイントになります。

 また、その成長が処遇にどういう影響あるのか?は最低限としても、長期で見たときにどういうキャリアプランがあるのか?このあたりが明確だと、より成長していくイメージを持つことができます。

 これらを制度として予め決めておくことが重要です。後出しでは「自分で達成方法を考える」ことが出来ません。

 評価制度の重要な運用目的のひとつは成長です。

スポーツも変化し続けている

 実は、スポーツのルールは変化し続けています。技術の進歩や器具の進歩によって、より面白いゲームにするには?公平性は?ケガを減らすには?など随時見直されています。
ラグビーもトライの得点は3点、4点、5点と変化させることで、試合の品質をコントロールしています。

 同様に経営者の皆様には評価制度を作って終わりでなく、運用しブラッシュアップしていただくことが必要になります。そのために重要なのは、自身が理解しているシンプルな原則で組み立てられており、変化に即座に対応できる制度にすることではないでしょうか?

 結果的に、経営者の皆様自身が自社を仕組みで運営することを身に着けていただけると、将来的にどうなるか?

 ・従業員は、「なんのスポーツをしているか明確」なので余計な迷いがなく速度が増す。
 ・確実に成長していくことができる。
 ・土台があるため、柔軟に変化していける。

 そんな将来のイメージを実現したい方は、遠慮なく、講師までご相談ください。

この記事を書いた識学講師

1996年、中央大学法学部を卒業後、リクルートで11年のキャリアを積んだ後、2017年3月に識学に入社。高校生のころからはじめたアメリカンフットボールでは、日本代表として活躍した経歴も持つ。

「それぞれに明確な原因と解決法が存在する」

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株式会社識学では、組織のリーダーが本来やるべき、組織の成長(未来)へのコミットに専念できるよう、「識学」という、人の意識構造に基づいたマネジメント理論を使い、組織のリーダーが抱える組織マネジメント課題を解消するためのお手伝いをさせていただいております。
2015年3月の創業以から現在に至るまで、2,000社を超える企業・団体の経営者・経営幹部などのリーダーの方々へ、組織マネジメントに関するコンサルティングサービスを提供しております。

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識学とは、人の意識構造に着目した理論をベースにした、組織マネジメント理論です。

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設立 2015年3月