講師紹介

プロフィール

営業2部 大阪支店長/シニア講師
庄子 達郎(Tatsuro Shoji)
1996年、中央大学法学部を卒業後、リクルートで11年のキャリアを積んだ後、2017年3月に識学に入社。高校生のころからはじめたアメリカンフットボールでは、日本代表として活躍した経歴も持つ。

インタビュー

アメフト日本代表、プロコーチを経て識学へ

ーー簡単な自己紹介をお願いします。
 2017年3月に識学に入社し、営業兼講師からスタートしました。その後、1年くらいで新設されたインサイドセールス課の課長になり、中途、新卒、社外パートナー様を同時にマネジメントすることになりました。平行して事業開発室長も兼務したのち、2019年4月に大阪支店支店長に着任しました。
 また、高校からはじめたアメリカンフットボールと仕事を両立する生活を続け、トータル20年ほど現役としてプレーしていました。社会人になってからはプレイヤーとして日本一に3回経験し、日本代表としてもプレーしました。また、識学に加わる直前は母校である中央大学のプロのヘッドコーチを務めていました。

ーー業界、職種、期間、マネジメントしていた人数など、これまでの自身のマネジメント業務の経歴を教えてください。
  リクルート時代に10人弱の営業拠点を3年ほど、その後も少人数のマネジメントを行っていました。アメフトヘッドコーチ時代は学生150人、コーチスタッフ15人程度をマネジメントしていました。

ーー識学入社以前のこれまでの自身の経歴の中でマネジメントについて苦労した経験を教えてください。
 大企業から中小企業までマネジメントを経験しましたが、常に人間関係に悩まされるとともに、それまで通じていたやり方も組織が変わると通じないという経験を何度もしました。たとえば、ある組織では「君はどうしたい?」と聞けば回答がありましたが、ある組織では「別にないです」で終わってしまう。当時は、後者を「ダメ」と決めつけていて、結局人次第で組織のレベルが変わってしまうと思っていました。でも、いま振り返ってみると人それぞれの価値観や環境が異なるのは当たり前で、それでも組織の力を発揮するのがマネジメントですので、自分自身が未熟だったと反省しています。
 また、リクルート時代は特にですが、自分の感覚を部下に伝えようとしすぎていました。今思えば、正しく伝わらないどころか、部下にとっては怒っている理由すらも分からなかったのではないでしょうか。認識不明確なまま追い詰めてしまったのではないかと当時の部下の顔を思い出すたびに胸が痛みます。

ーー識学と出会ったきっかけを教えてください。
 アメフトプロヘッドコーチの任期が終わるタイミングで、偶然にも識学を受講しているという知人社長が同時に2名現れ、梶山副社長を紹介してもらったのがきっかけです。

識学を組織に徹底し、売上と従業員数を2倍に

ーーなぜ識学に興味を持ち、入社することになったのか教えてください。
 アメフトを引退しても何かチーム作りに関わる仕事をしたいと漠然と考えており、最終的には社長の組織運営をサポートする仕事をしたいと考えました。しかし全くの素人ですので、評価制度をつくる会社に話を聞きに行くなど自分なりに情報収集をしていたのですが、識学の話を聞いたところ直感的に「まずは識学を学ぶべき」と思うに至り、入社を決断しました。

ーーこれまでの講師活動の中で苦労した経験を教えてください。
 伝えるだけではなく、変化してもらうことの難しさは常に感じています。

ーーそれをどのように乗り越えたのか教えてください。
  まず話を聞いたうえで、受講者の行動出来ない理由を取り除くように進めています。私の都合や「識学がこうだから」など、正論になってしまうとどうしても消化してもらえず変化いただけません。出来るところからひとつひとつ後戻り出来ないように徹底することを心がけています。

ーーこれまでのマネジメント支援(トレーニング)の中で一番印象に残ったケースを教えてください。 
 3年間で従業員数と売上がそれぞれ2倍になった会社があります。もともと代表に魅力があり採用に強い会社でしたが、ルールが存在しないため組織として機能しておらず、力を最大限に発揮しきれていませんでした。幹部育成から評価制度構築まで取り組みましたが、代表にメンバー層まで識学のマネジメント理論で統一して運営することご決断いただいたあとは識学が定着し始め、幹部への浸透が進んでからは一気に加速し、2倍の目標を達成見込みとご報告いただきました。

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