会議の正解ってあるの?

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皆さん!!常日頃、どのような会議を実施されていますか?会議内容に自信がある方はいらっしゃいますか?経営者の方だけではなく、部下をマネジメントしている管理職の方々。会議のやり方知っていますか?

会議は部下をマネジメントする上で非常に重要な場であると私たちはお伝えしております。ただ、なんとなく会議を実施していませんか?皆さんに会議の正解をお伝えしていきます。

会議はいつ実施するのが正解なのか?

会議をいつ実施すべきか、皆様の会社では明確になっているでしょうか?

業績が良くないからと思い付きで会議を実施したり、モチベーションを上げるために緊急会議を実施してみたりという経験はありませんか?

会議を実施するタイミングは、非常に重要です。では、いつがベストなのか?

答えは、スタート前か、ゴール後になります。

月曜~金曜日で稼働している会社であれば、月曜の朝、もしくは金曜の夕方に実施するのがベストです。

なぜか?理由は、月曜の朝であれば、先週の実績を踏まえ、今週1週間のやるべきことが明確になり、金曜であれば、1週間の結果の振り返りと来週に向けての対策を考える時間となるからです。

火曜や水曜日など週の中日に実施するということは、途中経過への口出しと同じことになるためお勧めしておりません。

また、月に1度の会議ではなく、1週間に1度実施することを推奨しております。

理由は簡単。月1であれば、1回しか修正できないですが、週に1度であれば、月で考えると4回修正が可能になります。結果の差は、歴然ですよね。

会議は、実施するタイミングが重要です。是非、実施日をご検討下さい。

会議ってどこまでの社員が参加すべきなの?

社長―部長―課長のような3階層での会議は実施していませんか?

3階層での会議は、NGとお伝えさせて頂いております。なぜでしょうか?

例として、3階層目の課長が業績報告をするというシーンをイメージしてみて下さい。課長は、誰に報告していますか?

そして、この報告を受けて、コメントしているのは誰ですか?仕事柄、数々の会議に同席させて頂いておりますが、社長がコメントしているというケースが大半であります。

本来であれば、課長からの報告を部長が受け、それを下に部長が社長に報告をしていく。必要であれば、社長から部長に確認が入る。

これが正しい会議の状態です。3階層での会議を実施することで、現場からの数多くの意見を直で吸い上げることが出来るという利点はあるかもしれませんが、弊害を考えると実施すべきではありません。

弊害その①「中間にあたる、部長が無責の状態になる」

課長は、社長に報告をし、社長は直で課長に確認を実施するため、中間の部長の存在意義がなくなります。

また、課長が未達成である状態を改善させるべく意思決定をしていくのは、部長の責任であるはずが、社長が実施してしまうことで、自身のやるべきことではない、つまり無責の状態と錯覚を起こしてしまう可能性が考えられます。

時には、厳しいことも言わなくてはならない状況であったとしても、社長が言ってくれるであろうという思考が働き、行動しないということに繋がります。無責の状態で責任がハマっていない状況下では、部下は成長しません。

弊害その②「課長が自身の上司は社長であると錯覚をする」

人は、話している人、報告をしている人との距離感で自身の位置を認識するため、社長との会話量が増えることにより、自身の上司は、社長であると認識する可能性が考えられます。

本来、組織図上は、部長が上司です。しかしながら、このような錯覚状態になると社長の言うことは聞くが、部長に言っても仕方がないなど、部下が上司を選択するということにも繋がりかねません。

上記の弊害から3階層の会議は、実施すべきではなく、会議の参加者は、2階層に限定すべきです。

もし、3階層、4階層が参加している会議を実施しているのであれば、即座に廃止し、2階層での会議を実施するよう全社に通知をしてみて下さい。

過去の話と未来の話、会議の内訳どうなっていますか?

「なんでこんなことになっているのだ?」
「いつからだ?」
「どうしてこうなったのか、理由を述べよ。」

皆様の会社の会議では、このようなワードは飛び交っていませんか?上記のようなワードが上司側から発せられているとしたら、会議を見直すタイミングです。

もちろん、なぜ目標に到達できなかったのかの原因を分析することで、次も同じような結果にならないように対策を打つということは重要です。

しかし、会議がこの原因分析だけで終わっていませんか?
「なぜだ?どうしてだ?いつからだ?」と毎回の会議で上司から詰められていたとしたら、部下の思考状態はどうなっているのでしょうか?

想定されることとして、この上司は、この項目について、確認や突っ込みを入れてくることが考えられるから、答えられるように準備しておこうとなるのではないでしょうか。

つまり、上司の機嫌を損ねないようにと、上司が納得する発言を考えるということになります。

また、どれだけ過去を掘り下げたとしてもコントロールは不可能ですし、変えられません。

そのため、未来の行動を変えさせることにフォーカスを当てた会議を実施して下さい。過去の原因分析は、部下自身で実施することであり、上司は、部下に対して、「今回のことを受け、どうするのか?」と、未来の動きを確認して下さい。

こちらが会議内で習慣化されることで、部下は自分で改善策を考えなくてはならない状況になります。部下の改善策を確認し、それを上司は承認する。すると部下は自分で考えるわけですから、成長に繋がります。

また、過去の原因分析に時間を費やしている会議は、長時間になるケースがあり、本来の改善策の確認まで至らず、持ち越しになっているケースもあります。

過去の話ではなく、未来の話を中心に実施していくことで、会議時間の短縮、そして部下の成長に繋がります。

会議の目的とは?

最後に、会議の目的です。

会議を大きく分類すると、「物事を決めるために開催する会議」と「進捗を確認する会議」に分けられます。

こちらで記述するのは、「進捗を確認する会議」の目的について。会議とは、「約束の場」であるとお伝えしております。

上司と部下の間で、約束をして終了する。先週の実績を受け、今週どう改善し、目標値はどうしていくのか。

部下から報告を受け、上司が承認、否認、質問などし、明確に今週のゴールを約束する。この約束内容に双方違和感のない状態で会議を終える。

すると部下は、1週間迷いなく、約束した目標に向かって走り始めます。この約束が不明確なまま会議を終えると、部下はどうしていいのか迷い、上司への確認が増えたり、上司も部下の動きが気になり、途中段階で口を出してみたりと、部下の集中力を阻害する要因にも繋がります。

週に一度、進捗会議を行い、部下が集中してゴールに走っていけるようゴールを約束していく。そして、1週間後、結果を確認し、不足しているのであれば、原因分析と改善策をセットで翌週の会議にて報告を受ける。

やり方を教えるのではなく、部下が集中できるゴールを約束し、やり方を考えさせ承認していく。上司が行うべきマネジメント上で重要な会議のポイントになります。自身の実施している会議を見直すきっかけとなれば幸いです。

もし、「具体的に会議において、どのようなルールを定めるべきか」「それをどのように運用したらよいのか」など、詳しく知りたい方がいらっしゃいましたら、ぜひ一度識学のコンサルタントにご相談ください。

この記事を書いた識学講師

2011年、中京大学体育学部を卒業後、第一生命保険株式会社に入社し、営業を経験。入社3年目にプレイングマネジャーとしてメンバーを率いると、その3年後には最短で営業所長に就任。18名の営業組織を30名に拡大し、最大50名の営業組織のマネジメントを経験する中でさまざまな記録を打ち出す。その後、2019年4月に識学に入社。2020年2月にシニア講師になると、その翌月には営業3部 東京営業4課の課長に就任する

「それぞれに明確な原因と解決法が存在する」

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設立 2015年3月