コンサルタント紹介

大学を卒業してリクルートに就職しました。リクルートでは、地方の新規開拓営業から東海圏の大手企業まで幅広く担当したのですが、周囲のレベルの高さに自身の未熟さを痛感し、退職しました。その後は、「今度こそ一番になる」と決意し、地元名古屋のベンチャー企業に転職しました。運送業界や産業廃棄物業界に特化した組織改善コンサルティング業だったのですが、最年少役職者として早くからマネジメントに触れると共に、新領域への新規ルート開拓など、一定の結果を出すことができました。

前職時代に6年ほど、多いときで7人のマネジメントをしていました。

うまくいったときのほうが少なくて、苦労した経験ばかりです。正しいマネジメントを知らず、当時は上司ヅラしない上司がいいと思っていました。なので、2番手として育てようとした部下には、数字を達成するためであれば、「自分のチームだと思って好きにやりなさい」と伝えていました。好きにやらせることで仕事をおもしろいと感じ、モチベーションも上がるだろうと。結果、思うように部下を育てることができないどころか、個人の能力に依存する組織を作りあげてしまいました。

前職に勤務していた頃、マネジメントなどで悩んでいたときに識学の「伸びる会社は『これ』をやらない！」をたまたま読んだのがきっかけです。

当時はマネジメントに正解はないと思っていました。実際、前職時代にマネジメントのコンサルティングを受けたこともありましたが、内容が具体的でなく正解を見つけることはできませんでした。でも識学のこの本を読んで、「やっぱり正解はあるんだ」と衝撃を受けたのを覚えています。マネジメントなどで悩んでいたこともあり、思い切ってチャレンジしてみようと識学に入社しました。

いまはまだ毎日が苦労の連続ですが、受講者の行動を変えるのにとくに苦労しています。

識学の原理原則を「確かに」「なるほど」と思っていただいたからといって、それをすぐに行動に移してくれるとは限りません。「すぐに行動します！」となっていただくためにも、まずは間違っていることを認識してもらわないといけません。そのためにもスルーせず、かつ明確に伝えるようにしています。受講者にネガティブなことだと、どうしても誤魔化してはっきり伝えられないことがあります。ですが、勇気を持ってちゃんと伝え、正していただかないと組織は改善されません。

　あとは、トレーニングに合わせて適切な宿題を出すようにしています。受講者の思考を変えるには行動していただくことが重要です。とくに重要なポイントでは宿題を出し、行動に移しやすい環境を作るようにしています。

社長と取締役の2名のトレーニングをさせていただいた企業さまがいらっしゃいました。あるタイミングで所長職の方が休職をしてしまい、取締役が所長も兼務することになったのですが、その部署は「問題の宝庫」と言われている部署でした。具体的には上司のいうことを一切聞かないなど、上司と部下の関係が崩れてしまっている状態です。

そこでまずはルールを作り、守ってもらうようトレーニングしたら、「みんなルールを守ってくれた」とご報告いただきました。結局は、上司と部下の距離が近くて位置ずれを起こしていただけで、正しいマネジメントをしたら問題だと思っていた人たちが実は素直だったんです。社長と取締役からお喜びの声をいただいたときは嬉しかったですね。