ー お客様の声 ー

社員を大切に思うなら
仕事を任せて責任を与えるべき

株式会社貴瞬 辻 瞬 氏

宝石の買い取りから加工、販売まで手がける株式会社貴瞬は、
2015年の設立から右肩上がりで売り上げを伸ばしてきた。

2022年6月期には年商が110億円を突破、前期比92%増の成長を遂げている。
躍進を続ける同社だが、代表取締役の辻瞬氏は組織体制に漠然とした不安を抱えていたという。

そんななか、識学に出会い、悩んだ末に導入を決断。
2021年10月から識学のトレーニングを開始した。辻氏に、識学の導入を決めた理由や社内に生まれた変化について聞いた。
会社名 株式会社貴瞬
所在地 東京都台東区台東4丁⽬9-2 阪急阪神上野御徒町ビル7F
代表者名 代表取締役 辻 瞬 
事業内容

色石・ダイヤモンド・貴金属・各種買取り
ジュエリー加工・リメイク、研磨、リカット
上記商品の販売、輸出入

企業サイト https://kishun.co.jp/

最初の面談から導入を決めるまで1年近く悩んだ

―事業内容について教えてください

当社は、すでに市場に流通している宝石を仕入れ、きれいにしてから販売するというビジネスをしています。これは、従来コストや手間がかかり過ぎるため、誰もやりたがりませんでした。

宝石業界は分業制が進んでいる業界でして、石を削る職人もいれば宝石を枠に留める専門家もデザイナーも別にいます。真贋を見分ける鑑定機関も仲卸しも小売りも別々。そんななか、当社はこれらを一気通貫で手がけることによってコストを下げることに成功しました。

常識的に見れば考えられないと思います。漁師が寿司屋を経営するようなものですから。

2015年の設立以来、少しずつ現在の体制を整えてきました。なぜ、これが可能なのかというと、教育に力を入れているからです。

普通、宝石業界で一人前になるまでに、各工程で5年や10年の修行が必要です。しかし、当社は本当に必要な知識だけに絞り、それを半年でマスターさせます。教育カリキュラムは私が20年以上かけて得たノウハウを入れ込んで、かなり時間をかけてつくりました。教育が我々の真髄ですね。


―識学を知ったきっかけについて教えてください

PR会社のEnjinの営業部長さんから識学のことを教えてもらいました。「まずは本を読んでみて」と言われ、
識学社の安藤広大社長の著書を読んだのですが、最初は識学に対してかなり懐疑的でしたね。
「部下と飲みにいってはいけない」とか「部下に納得を求める必要はない」って、
「そんなわけないでしょ」って思っていました。

会社のあるべき姿というと、Googleのようにオフィスは自由な雰囲気で、ルールはなく、結果を出せばそれでよい。休みはたくさんあり、自由に意見が言えて、納得できなかったら仕事はしない、というようなものを考えていました。私自身、会社のなかにバーや卓球台を置こうと思っていたくらいです。

しかし、本を読み進めていくにつれて、識学への印象が変わっていきました。「部下と飲みにいくな」や「納得を求めるな」という部分は強調されているけれども、これらを通して伝えようとしているマネジメントの原理原則はうなずけるものだったのです。そんな折に識学社から営業を受けました。

といっても、最初はお断りしましたね。費用の問題もありますし、当社の社風と合わないのではないかという疑念を払しょくできなかったため、一度考えさせてほしいと。


識学に対する誤解がなくなり導入を決断

その後も声をかけてもらい、講師の方と話す機会が何度かありました。

面談を通じて、やはり識学はマネジメントの原理原則であり、組織運営に必要なものだと理解するようになったのです。よくよく考えてみれば、それまでの人生で、「組織とはこうやって動かすべきだ」などと教わったことはありませんでした。

結局、初めて面談してから識学の導入を決断するまで1年近く悩みましたね。それだけ、識学理論は今までの当社の社風とは真逆の考え方だったのです。その間、気持ちの整理をつけたり、導入後の組織をイメージしたりしました。決して安い投資ではないので、本当にやる必要があるのかを自分に問い続けましたよ。


―導入の決め手は何だったのでしょうか

現在当社を担当してくれている講師の藤卓也さんが、識学に対する誤解を取り除いてくれたことです。キャッチーなコピーの裏側をしっかり教えてくれました。

なぜ、部下を納得させる必要がないのか。組織として責任を取るのは上司であり、部下の判断によって行動が変わったら、上司の責任か部下の責任かが曖昧になります。責任の所在は一人であるべきですから、部下は上司が判断を下すために必要な報告をひたすら上げればよい。その代わり、結果がどうあれ、部下は上司の責任を負わないということです。

「会社が社員のモチベーションを上げる必要はない」というのも、藤さん曰く「モチベーションは上げると必ず下がるもの。やる気一つで仕事をやるやらないが決められてよいわけがない」。正論であり、識学を導入すべきだと思いましたね。

それまで、Webで面談をしていましたが、最後は幹部全員を集めて、藤さんに皆の前で説明をお願いしました。


―識学のトレーニングを始める前は、具体的にどのようなことに課題を感じていたのでしょうか

個の能力に頼った属人的な組織だったことです。役割という概念がなく、営業成績がよい人に報酬として役割を与えていました。「営業成績がよいからあなたは部長ね」と告げていたのです。ホームラン王になった人に監督を頼んでいたようなものですね。

それに、組織図がありませんでした。私は、新卒を含め全社員の動きを把握していましたし、査定も私が鉛筆をなめてやっているようなもの。従業員が50~60名のときまでそうしていました。今思えば、経営者としてすべき仕事ができていませんでしたね。

当時は販売から営業、商品管理にまで全て口出しをしなければ気が済みませんでした。その代わり、責任も全部自分が負うつもりだったのです。そのため、社員は主体的に行動しようとせず、なかなか成長しませんでした。

それでも売り上げが順調に上がっていましたから、深く考えてきませんでした。ビジネスモデルなのか商品力なのかは分かりませんが、売り上げが伸び続けていたため、組織の力が必要だという発想に至らなかったのです。

しかしながら、段々と社員が増えていくにつれ、いつまでもこのままの体制を続けられないし、これ以上会社が大きくならないのではないかと考えるようになっていました。これは早急に組織づくりをしなければいけないなと思いましたね。


―識学理論のなかで特に印象に残っているものはありますか

やはり、「社員に仕事の納得を求めなくてよい」です。これは衝撃的でしたね。

私は、社員に寄り添って1on1ミーティングや360℃評価をしようとしていました。私が創業したての頃は、それが主流の考え方だったのです。

もう一つは組織図の重要性。組織図を作成したことによって、各仕事の責任者は誰かが明確になりました。

それまでは、センターとライトの間に飛んだフライを、セカンドも含めて全員で追いかけているようなものでしたね。それなのに、落ちたら誰も責任を取りません。こうした状態を組織図によって解消することができました。

また、以前は「フラットな組織」を標榜していたためなのか、部下から重要な情報が上がってこないことが頻繁にありましたし、新卒社員同士で決めた話が上層部の知らない間に会社のルールになっていたこともありました。識学によってルールを大切にする文化ができましたから、こうした事態をあらかじめ防ぐことができます。

それこそ、識学導入以前はお客さまに対して挨拶をしない社員すらいたんですよ。「自由な会社なんだから挨拶をしないのも自由」という理屈なのだと思いますが、非常に恥ずかしい話ですし、お客さまに失礼です。私がどこかの会社に訪問した際、同じように扱われたらと思うと悲しい気持ちになります。

「浸透パック」により教育が効率的に進んだ


―識学を組織内に浸透させるにあたってポイントはありますか

自分自身は識学を理解できたけれども、それを人に伝えることは簡単ではありません。私から幹部へ、幹部から社員へと識学理論を落とし込んでいくことはなかなか骨が折れる作業だと思っていました。社員もどんどん増えていきますし。

当社では、識学の「浸透パック」※を利用しています。社員には先に安藤社長の本を読んでもらい、そこでさまざまな疑問が出てくるはずですから、それを研修で打ち明けてもらうようにしています。「納得できなければ徹底的に質問しなさい」と言っていますね。それで、自分が納得した以上は、それ通りやりなさいと。

その点、浸透パックは大変ありがたい。おかげで識学が組織内にスムーズに浸透していきます。コストパフォーマンスに優れていると私は感じましたね。まあ、その分講師の藤さんは苦労したと思います。藤さんには、「理解できないことを部下に伝えられるわけがないから、とことん腹落ちさせてほしい」とお願いしました。

浸透パックのよさは問答形式であること。一方的に情報を与えられるだけだと、浅い理解にとどまります。深く理解するためには常に質問をしていく方がよい。

今は係長たちまで識学を学んでいますが、できれば新卒社員にもトレーニングを積ませたいと考えています。最初に経験する会社が今後の働き方や人生を決定しますから、私の責任も重大です。聞こえがよいことばかりを言うのではなく、耳が痛いことを言ってでも本質を伝えて新卒社員を成長させてあげたいのです。

※浸透パックとは、経営幹部や中間管理職向けの少人数の研修


―識学に対する反発ありませんでしたか

最初は抵抗する社員も多かったです。正直に言うと、離職者も出てしまいましたね。「どうしてもルール設定が納得できない」と言われました。もちろん、なぜルールを設けたのかについても話はしましたが。

会社のルールを守れないのであれば、組織から離れてしまっても仕方がありません。極端な話、法律を守らない人と一緒にいたくはないはずです。

その点、新卒社員の方がルールをすんなりと受け入れてくれます。後から組織内にルールを設けるのと、あらかじめルールが整備されているコミュニティに新しく入ってくるのとを比べると、前者の場合、どうしても変化に対する抵抗感が生まれやすい。消費税が来年から20%になると言われたら非常に嫌ですが、もともと20%の国に移住するときは、「そんなものかな」とすんなり受け入れる人が多いでしょう。


―どのような経営者に識学はお勧めでしょうか

「本当に社員を大切にしたい」と思っている社長ですね。一般的に「優しい」と言われる社長というのは、例えるなら自転車に乗る練習をしている子供に対し、「転んでけがをしないように」と後ろからずっと支えてあげているようなものです。しかし、本当に子供のことを考えるのであれば、「転んでもいいから自分一人で取り組み、結果を出しなさい」と言って手を離してあげるべきです。それが本当の優しさというものでしょう。

つまり、一見優しい社長というのは、社員を甘やかしているに過ぎないのです。その結果、社員は成長せず、会社の規模も社長の器以上には大きくなりません。

かつて、私自身がそういう経営者でした。ですから、心から社員を大切にしたいという思いがある社長には、ぜひ識学を受けてほしい。それと、会社に限らず、スポーツ競技や学校にも識学は導入した方がよいと思います。

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