ーお客様の声ー

識学は「ありそうでない」体系的な組織論

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三菱商事エネルギー株式会社

三菱商事エネルギー株式会社南浩一氏

三菱商事の子会社として、
主に国内の石油販売事業を手がける三菱商事エネルギー。

同社は2019年に識学を導入した。

親会社同様に盤石な組織体制を築いている同社が、
なぜ識学の受講を始めたのか。南浩一に氏に話を聞いた。

会社名	三菱商事エネルギー株式会社
所在地	東京都千代田区大手町一丁目1番3号大手センタービル12階
代表者名	代表取締役社長　南浩一
事業内容	各種石油製品の国内販売、及び輸出入取引サービスステーションの建設、運営車関連商材の取扱・販売新エネルギー供給事業、熱電供給事業等の検討
企業サイト	https://www.mc-ene.com/

三菱商事エネルギー社長就任後しばらくして
識学の受講を勧められた

―事業内容について教えてください。

当社は三菱商事グループのなかで、主に国内の石油販売事業全般を手がける会社です。

ガソリンや灯油、軽油などを扱う第一本部と、重油やアスファルトなどを扱う第二本部があり、日本全国に支店を構えています。

元売り会社から石油を仕入れて、主に全国のガソリンスタンドや大手企業の工場などに卸す石油商社です。また、直営会社が運営するガソリンスタンドやトラックステーションを通じて石油製品の小売販売も行っています。

また、カーフロンティアという子会社でデジタル事業も行っています。

この会社の主な業務は、カーメンテナンス予約などのデジタルツールにより、ガソリンスタンドや整備工場などリアルの店舗へ送客を行うサービスの提供です。

―どのような経緯で識学をお知りになったのでしょうか。

もともと、私は三菱商事で人事担当をしていました。

2019年に当社の社長就任後しばらくしたとき、人事担当時代の関係者から、
「識学という人事コンサルタントがある。社長になったのを機に受講してみないか」と紹介を受けたのです。

それから、安藤広大社長とシニア講師の堀江貴寛さんにお話を聞き、識学を受講することになりました。

―社長就任時に課題に感じていたことはありますか。

当社の体制は、はっきり言って三菱商事と遜色ありません。

人事制度もしっかりしています。それこそ、石油を安定してお届けするということに関しては、我々の使命ですから、何の問題もありませんでした。

緊急時の対応についてもはっきりしています。石油は一般物資ではなく、ある意味インフラそのものですしね。

一方で、新しい取り組みを始めようとするときには物足りない部分がありました。

ある商品を「いつまでにどのくらい売るのか」といった時間軸が、社員によってばらばらになりがちだったため、その認識をしっかりと合わせたかったのです。

識学は、「いつまでにどうするか」という目標を最初に設定し、その目標の達成可否をはっきりさせます。

この意識をしっかりと持つことが大事だとかねてより思っていました。

もちろん、当社の社員は皆真面目ですし、やる気もあるのですけどね。創業間もない会社に比べたら、大きな問題がないように見えるかもしれませんが、私のなかでは十分ではないという感覚でした。

「古くて新しい」識学理論

―識学に対する抵抗はありませんでしたか。

私は紹介を受けて識学を知りましたので、識学を疑わしく思う気持ちはなかったですね。

むしろ、どんな内容か興味が尽きませんでした。

我々はある意味で古い業界に属していますから、新しいものが入ってきたときに、それを積極的に取り入れていくことは大事だと思っています。柔軟な対応力がないと、環境の変化に耐えられません。

そもそも、私は三菱商事の人事だったときから、「１on1ミーティング」や「寄り添い」など、さまざまなコーチングスタイルに触れてきましたが、それらはいずれも細かいテクニックの域を出ず、考え方の軸がないと感じていました。

それぞれ一長一短あるのでしょうが、それだけで組織の課題が解決できるかというと、そんなことはありません。最初にしっかりとした土台が必要です。

それに、流行のコーチングスタイルは、個人に寄り添い過ぎているなとも思っていました。

もちろん、これらを全否定するつもりはありませんが、仕事は組織で、チームでやるものですから、社員にそれを勘違いさせてはいけません。

識学は数少ない体系立った組織論であり、分かりやすく、頭が整理できます。

加えて、まず会社ありきで、会社があっての個人を重視します。優秀な個人が集まっていても、会社が潰れたら終わりです。会社の繁栄が社員の幸せにつながるし、社員の幸せを追求しているだけでは会社が潰れてしまう。

ただし、識学は「個人を犠牲にしなさい」と述べているわけでは決してない。

個人の利益と会社の利益のバランスを取るためにはどうすればよいかを説く理論であり、共感できます。

そういうベースの考え方がしっかりとある組織論は、あるようでないのです。

識学のような、言うなれば古くて新しい理論をそれなりの立場の人間が受けるというのは、組織にとって非常に意味があると思いました。

―識学を受講してどのような感想をお持ちになりましたか

私が識学を受講した後、当社の幹部社員や、子会社のなかでも若い会社であるカーフロンティア社の社長にも受講をさせました。組織のあるべき姿について時間をかけて学ぶことができ、皆から好評でしたよ。

カーフロンティア社も変わってきましたね。

以前は、よくあるベンチャー企業のような雰囲気でしたが、社長や管理職の役割をはっきりさせ、決めるべきことは責任者が決めるようになりましたし、スピード感についても不満はなくなってきました。

私自身も、安藤社長と話をしていて、自分の頭が整理されていったという感覚があります。私が常々思っていたことと、識学の考え方が似ている部分は多々ありました。

戦える集団になってきた

―識学でもっとも効果的だと思う点はどこでしょうか。

識学を学ぶことで、社員が共通言語を持つようになります。すると、さまざまな場面で役に立つのですよ。

特に、カーフロンティア社のような若い会社は、識学の教えにある「位置」のずれが少なからずあります。

例えば、マーケティング戦略を立案する際、担当する部署に属していないけれども、社歴が長く、業界に詳しい人が、「そんなやり方でいいの」と口出ししてしまうようなケースは珍しくありません。

そんなことを言われたら、メンバーたちは、たとえその人が上司でなかったとしても、「これだとまずいのかな」と思ってしまう。その位置ずれを修正しました。だから一番効果があったのはそこですよね。

当社のような会社でも、若い人が社長に就き、少し前までは上司だったり先輩だったりした人が部下になる場合があります。

そういうときは位置ずれが起きやすい。しかし、それは間違っているのだということが、識学によって理解できるようになります。

識学を導入したから大きく業績が上向いたということはまだないものの、当社の幹部たちや子会社の社長たちにとって識学は非常に大きな武器です。

戦える集団になってきました。

「組織運営とはかくあるべし」という一つの軸が自分たちのなかにできましたから。

ある程度仕事に自信がついてくると、一人ひとり思い込みで仕事をしていることがたくさんあって、それが正しい場合もあるけれども、「いやいやこれってちゃんと整理した方がいい」っていう気付きは多くありました。

―どのような会社の経営者に識学は勧めでしょうか。

比較的新しい会社、これから本格的に組織を大きくしていこうとする会社ですね。
そういう会社には、識学が有効でしょう。

大手企業であっても、新規事業を始めるときなどは、識学があれば不安を解消できると言えるかもしれません。

もちろん費用対効果はあるし、会社ごとに状況は違うと思いますけれども。
当社はたまたま識学と巡り合うことができてよかったですね。