システム思考に学ぶ

まず、「システム」とは何を指すのでしょうか？書籍では「何かを達成するように一貫性を持って組織されている、相互につながっている一連の構成要素」と定義しています。

つまり、人間の消化器機能、サッカーチーム、学校、都市、工場、企業、一国の経済、はたまた地球そのものもすべて「システム」であると言えます。

また、システムとは「要素」「つながり」「目的」の３種類からなっていると解説されています。大学と呼ばれるシステムを例に挙げると、「要素」は「建物」「学生」「教授」「管理者」「コンピューター」という物体や「学校への誇り」「学業面での才能」のような形のないものも含みます。

「つながり」は「入学者選考の基準」「学位取得の必要要件」「試験と成績評価」「予算とお金の流れ」といったルール・枠組みを意味し、「目的」は「知識を発見・維持し、次の世代へと伝えていくこと」となります。

よって、学生が教授の評価をし、議論は論理でなく力で勝負が決まるというように「つながり＝ルール」が変わってしまうと、そこは「大学」ではなくなってしまいます。

また、「目的」が「お金を儲けること」に変われば、要素やつながりは何一つ変わらずとも、システムが根底から変わることになります。

企業という「システム」もこの「システム思考」に当てはめると非常にシンプルでわかりやすいものであることが分かります。

すなわち、組織を作ることで果たしたい「目的」のために、「つながり＝ルール」を活用して、「要素」を無駄なく使うための「システム」だと言えます。

もう少し企業という「システム」を深堀していきたいと思います。まずは「目的」をいかに設定すべきかですが、ここでのポイントは「社会性」と「時間軸」です。

「社会性」とは、いかに多くの人から支持を得られるかと置き換えることが出来ます。その「目的」を実現すればするほど、支持をしてくれる人（幸せを感じる人、何らかの苦痛が和らぐ人など）がいかに増えるかを追求すべきということです。

その「社会性」に「時間軸」の概念も加える必要があります。著書にもありますが、意思決定をする際に時間軸をなるべく伸ばす（例えば７世代後への影響を考える）必要があるということです。そうすることが生き残れる確率を高くすることに直結するからです。

上記の条件を満たす「目的」を設定できたら、次は「つながり＝ルール」をどう設定するかです。従業員、オフィス、商品、予算といった「要素」をどれだけ無駄なく「目的」を叶えることに使用できるか？これは「ルール」設定に係っています。

「ルール」には就業規則のようなものに加えて、組織図や評価制度、上司と部下の関わり方や進捗会議の設定（報告フォーマットの統一、週次会議の日時を決定するなど）といったものも含まれます。

終身地位保証を得られるルール、一人ひとりではなくチーム全体としての評価がつくルール。「目的」に逆走しているルール。ルールの下で自分たちの行動がどうなりそうかを想像すればルールの力が良くわかります。書籍にも「ルールを支配する力が、本当の力なのです。」と明記されています。

だからこそ、「目的」を設定し、その実現のために「ルール決定」する権限を有する経営者がいかに企業という「システム」の中で重要な役割かが分かっていただけると思います。

我々識学社では、多くの経営者が目的やルール設定をする際に上記のような「システム」の本質を理解できずに、（良かれと思ってではありますが）真逆の結果を導く意思決定をしていることを指摘しております。その原因は人の「誤解錯覚」です。

「誤解錯覚」にはこのような「システム思考」の欠如以外に、人間の本能的欲求が原因となることもあります。それぞれ、例を用いて解説したいと思います。

「システム思考」の欠如による「誤解錯覚」は組織体制をヒエラルキー以外の型（フラット型や最近流行のティール型など）で構築しようとすることです。

書籍にもありますが、ヒエラルキーだけが「ありとあらゆる可能な複雑な形態の中でも、発展する時間を有してきた型であると言えます。シンプルなシステムから進化して複雑なシステムが生まれるのは、安定した中間的な形態があるときだけであり、結果として生まれる複雑な形態は必然的にヒエラルキーのあるものになります。

肝臓の細胞は、ひとつの器官のサブシステムであり、それは有機体としての人間のひとつのサブシステムです。そして人間は、家族、企業などのひとつのサブシステムであり、これらのグループは、町や都市のサブシステムでありと、この世の中はヒエラルキーの形に配置されているのです。

これを、フラット型などの別の形態で構築しようとすれば、いつかどこかで中間的な形態が安定せず（もしくは機能せず）に発展が止まってしまうということです。

上記を理由として、実際にヒエラルキーで組織を構築しようとしている組織が大半ではあります。それでもうまく機能しない原因が人間の本能的欲求を原因とする「誤解錯覚」です。

例えば、存在意義を獲得したいという本能的欲求です。この欲求は生存本能の次に強いものとも言われており、上司が部下へのマネジメントしていく中で「嫌われたくない」という感情を持つことや、経営者がヒエラルキー形態の組織を作っているにも関わらず、中間機能であるマネージャーを飛ばして末端のメンバーに関わろうとしてしまうことの原因になっています。

書籍にもあるように、時間軸を未来においた意思決定こそが、この「誤解錯覚」を最小化させるための答えとなります。フラット型にこだわって経営者がメンバー全員のマネジメントを行うことは、未来の企業の目的への近道なのだろうか？部下へのマネジメントの際に刹那的な存在意義を獲得するがために不足を指摘しないことは、その部下の未来の成長へつながるのだろうか？

少し難しい表現もあり読みにくい部分はありますが、企業という「システム」の本質をシンプルに理解し、生き残れる確率をより高めるために時間軸を伸ばして意思決定をしていく役割である経営者の皆様には、『世界はシステムで動く』はお勧めの一冊であることを約束いたします。