自分の会社、上司を評価することで、
自分の成長機会を失っている?!

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私は識学へ転職して2年が経過しました。日々多く経営者様の問題・課題解決に努めています。経営者以外にも、同年代の同期やメンバーと会食にいくこともあります。

そこでのエピソードをまずお伝えしますが、皆さんはどう思いますか?実際の話です。

同期「うちの支店長は何もしてくれないんだよね。お客さんからも評判が悪い。支店長以外のメンバーも同じことを言っているんだよね。だから別に怒られても、週末はみんなで飲みにいっては支店長のこと(悪口)を話しているよ」。

識学者としては、間髪入れず指摘しなければいけない立場ではあるが、客観的第三者であり何も同期には言えませんでした。むしろ識学へ転職する前、私自身も同じような言動に同調していた身なので言えなかったのが実情です。

ではなぜ部下側が上司を批評してしまうのか、当時私も考えたことなんて殆どなかったように感じます。

今であればその理由が分かります。

・会社、上司が正当に評価してくれない
・そもそも上司が求めている成果を明確に理解できていなかった
・評価制度の7割が定性評価になっていた
・お客様が第一主義になっていた
・上司が自分のことをきちんと理解してくれない 等々

上記に陥っている組織、チームは結果的に飛躍できるでしょうか?

実際の話では、瞬間風速ではありますが成績は飛躍しました。なぜならば支店長、課長が支店の数字を作っていたからです。ただ成績は良かったのですが、なぜかメンバーがどんどん転職していきました。

結果どうなったでしょうか?課長の転勤のタイミングで数字は極端に落ち込みました。

つまり若手・中堅層の成長が現状維持または衰退していたのだと今であれば気づけます。

上司の大きな役割の1つとして、部下の成長できる環境を作る、整えることであると痛感しました。

簡単なルールさえも守れない組織

皆さん「ルール」と聞いて思うことはありますか?

「細かいルールは嫌だな、またルールってめんどくさいな」等と思うことはないでしょうか。

しかし、社会には必ずルールがありまよね。赤信号は止まる、制限速度は守る。ルール違反すれば、当たり前ですが捕まります。

ルールについて、実際に大学の友人のエピソードを話します。大学のサッカー部には1つのルールがあります。試合会場へは必ず電車、バスの交通手段を使うこと。

ある全国大会の当日、一部のメンバーが遅刻をしてしまうという理由で、車で試合会場に入ったのがバレてしまいました。つまり重大なルール違反です。そのメンバーは当たり前ですが、当面練習の参加もできず、試合に出場することもできませんでした。

もし上記のルール違反に対して、違反したメンバーから「先輩も昔やっていました」や先輩や監督が「今回は特別に許す」、「〇〇君だから今回はしょうがない」等となっていたらいかがでしょうか。

ルールが守れるから練習できる、試合に出場できる訳であり、当たり前、最低限の世界です。ではそもそも上記のようなルール違反がなぜ発生したのか、今はその理由が分かります。

・ルールの希薄化
・ルール違反に対して、きちんと指摘ができていなかったチーム
・そもそも簡単なルールさえも守れないチーム(組織)

では仮に会社組織に置き換えた場合、簡単なルールさえも守らない上司がいる場合、直属の部下はそのルールを守るでしょうか?また自分自身が守れていないのに、守っていない部下に対して怒ることができますでしょうか?

組織構築においては、まずは簡単なルールを守ることから始まります。簡単なルールさえも守れない組織においては、その個人にどれだけ営業力やコミュニケーション能力が高くても組織においてはリスクだからです。

定性的な部分で評価が勝ちとれる組織

会社の評価制度の中に「リーダーシップを発揮しているか」、「上司の補佐をしていた」、「チームワーク」、「積極的にアイデアをだしていた」等の定性的な評価軸はありませんでしょうか?

自分自身を評価してくれるのは、上司やまたその上の上司だと思います。

例えば、課長や部長、支店長や所長等。

では上記の「リーダーシップを発揮しているか」、「上司を補佐していた」という評価軸は明確でしょうか?上司が求めているリーダーシップや補佐の定義は、個人個人違います。

2人の部下がいたとします。

1人は結果に注力するのではなく、上司が思うリーダーシップ像を考え、上司の前ばかりでアピールしたり、お伺いばかりしている部下です。

反対にもう1人は結果を出しているが、リーダーシップを発揮していない、上司の補佐をしない部下です。

もし前者の部下が評価を勝ち取れた場合、この組織はどうなるでしょうか。結果を出す集団ではなく、上司へアピールばかりする集団になります。

このような組織は長く存続できるでしょうか。

一方後者の部下は、結果を出しているが会社からの評価を勝ち取れていない状態です。

ここで問題なのは部下側が「上司が求めている成果を明確に理解できていない」ことです。

上司側としては「リーダーシップを発揮している」や「上司を補佐している」状態を明確に定義する必要があります。結果を出しても評価されない組織(評価制度)においては、部下は路頭に迷うことにもなるからです。

部下に求める成果を明確にした評価制度にすることが重要です。

成長できる環境にない組織

皆さん、目標未達成に対して「どんまい、どんまい」、「よく頑張っていたよ」などの言葉を聞くことがありますよね。どんまい、どんまいだけで終わっていないでしょうか?

成長できる環境と成長できない環境では、2年、3年後に大きな差になります。

成長できる環境(組織)は「できなかった事実に対して、部下に不足を認識させれる上司」、そして「その未達成になった不足を明確にして、次は達成するための次の未来の行動をどうするかを上司・部下で約束できている」組織です。

「できなかったことが、できるようになる」ための環境作りが上司側の役割であり責任です。人は成長できない環境に身を置くと、離職する傾向にあります。

皆さん、簡単ではありますが、ここまで4つのケースをあげてきました。皆さんの所属するコミュニティの中で、1つでも当てはまるところはなかったでしょうか?

組織運営においては、日々上司・部下間で多くの誤解・錯覚が発生しています。識学ではこの誤解・錯覚を1つ1つ紐解いていきます。

もし日々悩んでいるマネジメントの答えが識学で見つかれば、皆さんもそうですが、部下の成長にも繋がります。

部下の成長できる環境作りをどのようにすれば作れるのか。是非、識学のマネジメント理論の中で答えを見つけて頂けると思います。

この記事を書いた識学講師

関西大学社会学部を卒業後、株式会社京都銀行に入行し、営業の渉外キャプテンを担当。おもに個人・法人営業に特化し、多くの経営者の課題解決を支援。組織内での上司・部下の「誤解」や「錯覚」に悩み、また多くの中小企業の経営者が抱える後継者問題、M&Aの弊害に疑問を持つなかで識学と出会う。識学を世に広めることが個人、組織の成長につながると確信して入社。

「それぞれに明確な原因と解決法が存在する」

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