コンサルタント紹介

工業高専で化学を学んだ後、大学に進学し農学部で遺伝子工学を専攻しました。大学院にて修士課程終了後は、消火設備メーカーに入社し、消火剤の研究開発に14年ほど従事しました。

在職期間の最後4年間は研究開発部門の課長職に就き、3～5名の部下をマネジメントする立場にありました。

技術屋が集まる部署で、部下はそれぞれ専門分野や得意分野を持っていました。そういった部下を率いる立場として、あらゆる能力において自分が勝っている必要があると思い込み、プライベートの時間を費やして各専門分野の勉強や資格取得に取り組んだのです。そして、部下に対しては全て自分がリードするように力んでいました。その結果、部下は「何でも課長に聞けばいい」と思うようになり、結果的に成長を阻害していたと思います。

前述のとおりプライベート時間まで費やしていたので、これ以上部下が増えれば回らないというキャパシティの限界を覚えるようになりました。そこで、どのようにマネジメントしていくべきなのかに悩み、勉強し始めたのです。その中で、安藤の『リーダーの仮面』の存在を知り、手に取りました。

『リーダーの仮面』を読んで、自分がやって来たことが全て間違いだったと気づきました。書かれているとおり、自分のやり方では部下は決して成長しないと悟り、「この本は凄い」と感じたのです。そこで、早速見よう見まねでマネジメントを変えてみると、半年もするとうまく回り始め、識学理論が正解であると実感できました。
私は学生時代からその時まで20年以上、化学の世界で技術領域を手掛けてきました。優れた消火剤の開発で社会貢献するのもいいけれども、より大きな視点で、自分と同じような間違ったマネジメントをしているより多くの人の役に立つほうが、日本の化学業界に貢献できるのではないかと考えたのです。また、技術職であっても人に接することが苦手ではなくコンサルティング職にも関心がありました。そこで識学に入社することを思い立った次第です。

識学理論を伝えるだけで、お客様が「いいことを聞いた」と満足し、実践に至らないケースがあります。識学理論は頭の中にあるだけでは意味がなく、実際に組織マネジメント変革に繋げていただかなければなりません。そこに苦労を感じています。

実践に至らないのには、「業務が忙しい」「いきなり実践して部下に離反されるのが心配」「組織改編の予定があり、その前にやっても無駄」といった理由がありました。これに対し、そもそも組織の問題を解決させたくて識学にアプローチされたお客様に対し、「やらなければ、変わらないままです」と再認識を働きかけています。その上で、組織図や役割定義といった成果物の作成の締め切りを設け、プッシュしています。「時間がある時に」などと忖度しているのは、お客様のためにもならないからです。

マスタートレーニングがまだ進行中のお客様ですが、「識学を実践し始めて組織が整い始めている実感がある」と言って頂けたケースです。そのお客様は社長含めて5人という小規模で、すべてを社長が取り仕切っていましたが、組織立った管理運営ができていませんでした。そこで、現状の組織図とともに、5年後の業容ビジョンを基にした未来組織図も作成してもらったのです。そこでは、必要となるポジションとその役割を明確にしました。これによって、従来の場当たり的な指示出しや対応から、ビジョンを意識した指示出しができるようになり、社員の動きも変わってきたということです。こうした動きを今後もサポートしていきたいと考えています。