コンサルタント紹介

立命館大学理工学部を卒業後、大手建設会社に入社し、1年ほどで地元の老舗食品卸に転職しました。製造部門でキャリアを積み製造部長に就任し、また会社が上場を目指すタイミングで管理部長を兼務したり、新規顧客開拓の必要性から営業部長を兼務したりもしました。その後、識学に転じました。

3つの部長職を兼務していた時は、全体で150～160人が管轄対象でした。そのうち、直下に当たる課長職と、自分が課長も兼務していた部署のメンバーを合わせると直属の部下は20人ほどになりました。

キャリアを積んできた製造部門では業務の細部まで深く理解していたので、部長になってからもプロセスに細かく口を出したり、「俺の背中を見てついてこい」といったマネジメントスタイルを取りました。
一方、管理部門や営業部門は経験がなかったので、自分より詳しい部下のところに降りていき、「みんなで頑張ろう」とモチベーションを上げにかかるスタイルを取ったのです。
この結果、製造部門の部下は全員が受け身体質となり、管理部門と営業部門は仲は良くても成果がなかなか上がらない状態になりました。つまり、全体的にパフォーマンスが上がらない組織にしてしまったわけです。
自分としてはそういった結果にしてはならないとはわかっていたつもりでしたが、結果的にそうなってしまった。そこで、マネジメントに関する本やネットの情報を読み漁って、問題が発生する都度「もぐら叩き」的に対処したのですが、一難去ってまた一難という状況に陥っていました。

ネットで「部下に寄り添うな」「飲み会はするな」といった識学の尖ったコピーを見つけて、「自分とは正反対」と思ったのです。調べてみて、こういう考え方や手法もあるのかと興味を持ち、自社に導入しようとさらに詳しく調べました。また、社長にも働きかけて識学のセミナーに参加してもらったりもしました。結果的に社長の判断で導入は見送られましたが。

調べていくうちに、この非常に有効に思える識学の理論を広める立場になりたいと思うようになったためです。

識学のトレーニングを受けて「目から鱗が落ちました」「自分が悪かった部分がよくわかりました」と言っていただけたものの、その翌週に報告を求めると「いろいろ忙しくて」「この姿勢のルールよりいいルールがあるのでは」などと実践していない言い訳をされるといったケースです。

識学理論への認知がしっかり為されていないと判断し、一旦トレーニングを中断して、なぜルールが必要なのかを再学習していただきました。また、「姿勢のルール」も5つ挙げていたものを3つに絞り、より実践に移しやすくしました。こうした上で、「実践しなければ先に進むことはできません」と背中を押し、実践を約束していただきました。
その結果、徐々に成果が表れ、最終的には「実践してよかったです」と言っていただけました。

ホテル業の部長職の方がポケットマネーで個人受講されたケースです。課題は数か月前の自分とまるで一緒で、写し絵のようでした。そんな話をして問題意識を共有してからトレーニングに入り、実践に移していただきました。「部下がどんどん変わっていきました」と嬉しそうに報告いただき、コンサルタント冥利に尽きましたね。また、業績がコロナ禍で激しく悪化していたところから、感染拡大の落ち着きもあってか回復軌道に乗り、業績面での成果も実感していただけています。