コンサルタント紹介

大学卒業後、大手信用調査会社に入社し、内勤として調査企画・設計・実査業務を8年半手掛け、その後外勤の信用調査業務を13年半手掛けました。その後、識学に転じてコンサルタントを務めています。

前職（信用調査会社）の最後の2年半、課長職として12名のメンバーを管理していました。

外勤では、クライアントを担当し調査ニーズを受けて内勤と連携して調査活動を行う一方、クライアントに対して営業活動も行うというミッションでした。5つの課があって、その一つを課長として任されていたわけですが、営業面でメンバーを動かすことに苦労していました。私の課は月次ノルマをクリアするのが常にビリだったのです。そこで毎月自身の上司から詰められるわけですが、私はメンバーを責めるようなことはしませんでした。気持ちよく働いてもらうことが成果に繋がると信じていたからです。

例えば、部下が個人目標を達成できなくても「仕方ない、次頑張ろう」と言ったり、営業同行して部下がお客様から聞かれたことに答えられなさそうだと判断したときは、即座に介入して巻き取ったり。そのうち部下は「課長がしゃべってくれるんですよね？」というオーラを出すようになったり、営業の進捗を都合のいいことだけ報告して注意されないようにするなど、成長しようとする意思が薄れていってしまったのです。

期日までに目標達成するという意識が希薄な課となってしまい、自分はマネジメントに向いていないと上司に対して課長職からの降格を申し出ました。それと同時に転職を決め、エージェントに登録しました。そのエージェントから真っ先に届いたスカウトメールが、識学からのものでした。

識学の存在はその時初めて知りました。そこで、ホームページを見るなどしたのですが、識学理論というものを信じきれない印象があったので、時間をもらって『リーダーの仮面』を読むことにしたのです。その本には、自分のやってきたようなマネジメントがダメな例として書かれていました。ダメ出しを受けたというより、正解があることを教わった感じがして、あきらめていたマネジメントを自分もできるんだと思わせてもらえたのです。そして、自分のようにマネジメントに悩んでいる人は非常に多くいるに違いないと思い、自らも学べ、人に広め、給料ももらえて一石三鳥であると感じ、入社を決めました。

前職のネットワークも活用して、1年間で7社8人のマスタートレーニングを行いました。その中で特殊なケースですが、社長ではなくご子息の後継者へのトレーニングで、識学理論を組織に落とし込むのに社長に拒否されるという事態が続いたのです。社長のやり方を否定していると受け取られてしまったことが要因でした。社長は創業者でカリスマであり、「俺には俺にやり方がある」と撥ね付けられ、進めることができなくなりました。社長に直接識学のトレーニングを行うのは不可能な状況でした。

まずは、識学は一つの方法であって決して社長のやり方を否定するものではないということを、ご子息を通じて理解してもらうよう働きかけました。その上で、ご子息を通じて社長に識学理論を説明し、実際に社内で起きている「一個飛ばし」などの弊害を理解してもらうようアプローチを続けました。

同じケースですが、社長には識学について「確かに効率的で、一理ある」と思っていただけるようになりました。ご子息はまだ事業を承継していませんが、「一個飛ばし」の解消など顕在化しているところから改善に着手していただけるようになりました。