お客様の声

元株式会社ワークスアプリケーションズ
代表取締役最高経営責任者
牧野正幸 氏

ITコンサルタントなどを経て、1996年にERPパッケージソフトを手がける会社を設立。2001年にはJASDAQ市場に株式を上場し、牧野氏は代表取締役最高経営管理責任者に就任した。同社では創業から優秀な人材を採用し、「個」が成長できる会社づくりに注力してきた。結果、能力の高い人材が集まり、圧倒的なスピードで成長を遂げたが、組織全体として考えるとそれほどまでの結果が出なかったそうだ。

そこで、従来のマネジメント法を見つめ直し、抜本的な改革を検討するなかで識学との出会いを果たした。牧野氏はいかにして識学の導入にいたったのか。詳しく話を聞いた。

「個」に頼るマネジメントからの脱却。
組織マネジメントに悩んでいるなら、
ベーシックで例外が少ない識学がおすすめ。

インタビュー

個人の能力は圧倒的に高いのに、
組織全体としての成果が出ていなかった

Q

識学を導入する前、組織マネジメントにおいて感じていた課題についてお聞かせください。

前、代表を務めていた会社では、創業以来、優秀な人材を集めることに注力してきました。そして、優秀な人材が能力を最大限に発揮できることを指針にし、とにかく「個」が成長できる組織づくりに励んできたのです。わたし自身、多くの時間を社員のマネジメントやモチベーション、意識づけ、動機づけなどに費やしました。その結果として、一般的な規模の企業と比べると、数倍も能力の高い人材が集まり、圧倒的なスピードで成長を遂げ、一人ひとりの能力が最大限に発揮できる会社をつくることに成功しました。

しかし、トータルで見るとわずか1.1倍くらいしか結果には反映されていなかったのです。これだけ能力の高い人材が集まっていれば、本来なら2倍や3倍の成果が出てもおかしくないはずなのに──。では、なぜ個人の能力は高いのに、思うような結果が出ていないかを考えたら、組織マネジメントに問題があるという結論にいきつきました。

そして、この「個」を優先した組織マネジメントが、もうひとつの負のスパイラルを生みました。わたしの部下や部下の部下など、いわゆるマネジメントラインの人間たちがマネジメントをすることに疲弊していたんです。というのも、「個」を優先した組織マQネジメントをしていたので、一人ひとりが高いパフォーマンスを発揮するのは難しいことではない。でも、ある程度は想定していましたが、組織全体で連携するとなると話は別で、全員を同じ方向に向かわせるのはそう簡単なことではない。それぞれが高いパフォーマンスを発揮できるように自由にやらせたいけど、マネジメントが大変なんですと。マネジメントラインの人間たちが悩み、疲弊していたんです。

このふたつの要素を踏まえ、新たな組織マネジメントについて考え直さないといけないと思ったんです。

トレーニング中に100個以上の質問を投げかけ
一つひとつていねいに腹落ちさせていった

Q

その課題を解決するために最終的に識学を導入いただきましたが、識学を知った経緯についてお聞かせください。

識学を導入する3年ほど前から、組織マネジメントについていろいろと模索していました。しかし、どの組織マネジメントもピンとこなくて……。そんなタイミングで識学と出会ったんです。なんとなく「おもしろそうだな」と調べてみたら、後輩の会社が続々と識学を導入しているんです。そのうちの何人かにコンタクトを取ったら、「とてもいいですよ」と言っていて。通常、この手の評判は腹落ちせずに終わることがほとんどなんですが、より具体的に話を聞いたら識学を導入したことによる効果がバンバン出てきて。だったら一度、直接識学から話を聞いてみようと連絡したのがはじまりです。

Q

識学を導入しようと思ったきっかけはなんだったのでしょうか。

最終的に識学を社内に導入する前に、およそ1年にわたってわたし自身が識学のトレーニングを受講しました。トレーニング中は、社内に導入したことを想定しながら、「弊社の場合はこうなんですが、その場合はどうなんでしょう」など、さまざまな質問をトータル100個以上は投げかけました。それに対し、安藤さんが一つひとつていねいに回答してくれたんです。わたしのなかで95パーセントは腑に落ちたので、「組織マネジメントの課題を解決できるな」と。

Q

とくに印象的だった回答はありますか。

印象的だったのは、なかには昇格させないほうがパフォーマンスを発揮する人間っていますよね。たとえば、プレイヤーに徹したら1億円を売り上げることはできるけど、マネジメントがてんで苦手で部下を持つとパフォーマンスを発揮できないタイプ。こういうタイプはどうしたらいいのか聞いたら、「最終的にそういうタイプはダメになる。そのときは1億円を売り上げても、少しずつパフォーマンスが下がって1億円を売り続けることはできない」とおっしゃったんです。たしかにそういうタイプがいたので、とくに印象に残っています。

導入の決め手は、識学自身が識学のマネジメント教育を
100パーセント取り入れていたこと

Q

識学を導入いただく以前、「組織マネジメントについていろいろと模索していた」とおっしゃっていましたが、識学とほかのマネジメントとの決定的な違いはなんだったのでしょうか。

答えは結構シンプルで、識学自身が識学のマネジメントを忠実に実践していた。つまり、本音と建前に差がないんです。というのも、よくある組織マネジメント教育を事業としている会社は、意外と自社の論理で100パーセントはマネジメントしきれていない。そのマネジメント方法が間違っているわけではなく、例外がたくさんあるのでプラスアルファが必要になってくる。つまり、理論として完全には完結していないんです。そうなると、社内で導入した際に反発が生まれるでしょう。識学にも少なからず例外は生じますが、大した量ではなく許容範囲内。ここが識学を導入した大きなポイントでした。

Q

識学を社内に導入いただく際、工夫したことなどはありますか。

「識学を導入する」とは伝えませんでした。というのも、以前、代表を務めていた会社の社員は自分たちでなんでも判断したがるので、「識学を導入する」と伝えてしまうと「自分もすべて把握してから導入するか否か判断させていただきます」と反発されてしまう。なので、「うちの会社の制度にはこういう問題点があるから、こう変えていく」というのを一つひとつ説明していきました。

なかでも大きなポイントとなったのは、完全結果で物事を判断していこうと。以前の会社では自由がゆえに個人が高いパフォーマンスを発揮していました。しかし、それが結果、全体のパフォーマンスを阻害していた。なので、これからは完全結果で判断していこうと。もうひとつは、説明責任を果たすのは終わりにすること。従来、上司は部下に対して説明責任を果たす文化が根付いていましたが、これからはもう説明責任を果たす文化は止めにしようと。このふたつが導入の際に大きなポイントだったので、このふたつを十分に腹落ちさせたうえで、本格的な導入にいたりました。

Q

最後に、どういった人に識学をおすすめしたいかお聞かせください。

真剣に事業や組織について悩んでいる人は、識学を導入するべきだとわたしは思います。組織全体のパフォーマンスを上げたいとか、能力の低い部長をどう処遇するべきかなどについて真剣に悩んでいる人は、悩むことに時間を費やしすぎてしまう。それで、結果が出ないと放置してしまっている会社も多いと思いますので、いろいろな解決策があると思いますが、まずは組織マネジメントとしてベーシックで、かつ例外が少ない識学の導入をおすすめします。

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