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株式会社林産業

株式会社林産業
代表取締役社長　小沼佳史氏

――”組織人としての自覚”が自然発生する組織へ～創業者から引き継いだ組織がさらに成長するために～――

ポリエチレン製軟包装材を製造し、年間20,000アイテム以上の製品を管理しているメーカー。それが、株式会社林産業だ。
同社の特徴のひとつが、規格製品をほとんど持っていないということ。顧客との打合せを経てニーズや要望を汲み取り、独自に製品を開発・生産できるノウハウは長年高い評価を得ており、IT分野や医薬分野、物流資材分野、産業資材分野、食品分野、農資材分野、生活関連資材分野、建築資材分野等、あらゆる分野に様々な製品を提供している。
2002年に先代から同社の経営を引き継いだ代表取締役社長・小沼佳史氏が、識学に出会ったきっかけとは。そして、識学をどのように組織づくりに活かしているのだろうか。

会社名	株式会社林産業
所在地	東京都中央区日本橋富沢町10番16号　MY ARK 日本橋ビル１F
代表者名	代表取締役社長　小沼佳史
事業内容	ポリエチレン製軟包装材の製造販売
企業サイト	https://hayashi-sangyo.co.jp/

インタビュー

未完成のパズルが組み上がるイメージが浮かぶほどの衝撃

識学と出会ったきっかけについてお聞かせください。

識学を知ったのは2014年の7月頃です。以前から同業者の集まりで定期的に勉強会を開いていたのですが、ある日そのメンバーの一人が識学の講師の方を勉強会の講師としてお招きしたのです。実を言うと、今までその集まりはお酒を飲むことが主な目的で、“勉強会”という名称はあくまでも「大義名分」だったんです（笑）。ところが、その日は違いました。普段は興味のない話を聞くとついつい眠くなってしまう僕が、2時間もの間夢中でメモをとり続けました。

僕はいわゆる2代目社長。創業者が元々いて、代を引き継ぐということになると、組織内の色々なバランスが崩れて、従業員との関係性や組織の取り扱いがぐちゃぐちゃになってしまうんですよね。跡を継いだ頃はまだ識学に出会っていなかったため、その状況をどう打破するべきなのか、長年悶々とし続けていました。しかし、識学の講師の方のお話には、ずっと抱えていた課題感を解決する鍵となりそうな言葉がどんどん出てきて……。ピースがバラバラに散らかったまま未完成の状態だったジグソーパズルが出来上がるイメージが湧くほどのインパクトがありました。それから2カ月ほど講師の方と連絡を取り合い、最終的に識学を受けてみようという結論に至りました。

識学とは、小沼社長にとってどのような存在でしょうか。

これは私なりの解釈ですが、識学は「身体づくり」と同じだと思います。知識であれば身につけて忘れなければ良いのですが、識学は、何週間かサボればすぐにダメになってしまう。そして、講師の方は「スポーツクラブのトレーナー」のような立ち位置です。
トレーナーは、「こうやればもっとこうなるよ」ということや、立ち方や身体の動かし方などの正しい方法を教えてくれる。だけど、教わる側が継続して実践しなければ、身体は出来上がりません。その分、教わったことを軸に経営やマネジメント手法を変えていくと、目に見える形で効果を実感できますよ。

トップは絶対的な「決定権者」でなければならない

識学を学んでから、小沼社長の経営手法や従業員との関わり方にはどのような変化があったのでしょうか。

昔、「マネージャー24訓」というものを会社で作ったことがありました。当時、24名のマネージャーがいたのですが、「こういうマネージャーは絶対嫌いだ」というのを1人ひとりに挙げてもらったんです。なぜ聞いたかというと、彼らの意見を反面教師にして、「そんなマネージャーにはならないようにしよう」と思ったからです。その時に、匿名で「僕のことをどう思っているのか」を聞いたところ、みんな好き放題書くわけです。印象に残っているのは、その中に「暴君」という意見があったこと。当時はとてもショックで、「そんな風に思われていたのか、暴君になってはいけないな」と自身のマネジメントを否定してしまいました。

しかし、識学トレーニングを受け始めて「位置」というものの概念を学んでいくうちに、「経営者として意見を押し通すことは必ずしも間違いではない」と考えを改めるようになりました。小さな会社だと、どうしてもファミリー要素が出てしまいますし、年上の部下をマネジメントしなければならない場合も多々あります。
しかし、自分自身がトップになった以上は、トップは絶対的な「決定権者」でなければ組織のピラミッドが崩れ、統制がきかなくなるというのが識学の考え方。社長としての権限を行使しなければならないときに、要らぬ配慮が発生する余地は一切なくなりました。

その他には組織内にどのような変化がありましたか？

僕自身が意識的に変えていったこととしては、必要のない会議をやめたことでしょうか。識学を受けるまでは、毎週月曜日に営業担当全員参加の営業会議を9時から12時まで、そして月に1度「販売会議」を15時から20時まで行っていました。当時は1週間分の愚痴を一人ひとりから聞いて、どうすればいいかをすべて指示したり、さらに月に1度まとまった課題や不満が津波のように押し寄せたり……。
それが今では販売会議を廃止、さらに営業会議も営業部長とチームリーダー3名の計4人で週1時間だけ。今のところ全く問題は起きていません。その他にも、工場と販売が集まって開く「製販会議」や部課長が集まる「経営会議」もあったのですが、この2つもやめてしまいました。その結果、時間的な拘束が格段に減り、経営課題の解決手段や今後の戦略を練る時間に充てられるようになりました。
このような思い切った変革ができたのは、識学で「“経過”と“結果”」に関するトレーニングを受けたからです。このトレーニングを受けて感じたのは、きっと僕自身も含めてマネジメント層の多くは“経過”の管理に陥りがちだろうなということ。世の中では「結果主義」という言葉がよく使われますが、ここでいう“結果”というのは、識学的には「終わったところ」であり「次への始まり」。その結果に集中して会議が進行されるようになるだけで、会議の場で「何が悪かったんだ」「誰が悪かったんだ」という議論が起きなくなりました。

お金をもらって生活をする立場にある人全員が最低限知っておくべき「知識」

識学の効果を実感いただき、その後一部のマネジメント層の皆様にも識学を受けていただくことになりましたが、特に変化が大きかったのは？

製品の生産を担う拠点の工場長でしょうか。当社の場合、営業部長であれば、管理する部下は十数名程度ですが、工場長はパートタイマーの従業員も含めると約80人を管理しなければならない立場。80人もいれば、毎日何かしら問題が起きるため、特にストレスのかかる部門の長です。識学の考え方の軸を彼にも身につけてもらったところ、僕以上に時間的拘束が減ったといっても過言ではないほど変化がありました。
我々の品物を作るのはラインの機械ですが、ラインに付いている従業員が機械を上手く扱えなければ、不良品が生まれます。工場内では、そういったことがそこら中で起きるわけです。そうすると、工場内の従業員たちは、不良が発生した責任は工場長に取ってもらえば良いと考え、「これはどうしましょう？」と細かなことにも伺いを立て、受け止めさせていたのです。その結果、今まで工場長は、80人に対してあれをしてほしい、これをしてほしいと指示出しをする日々に追われ、さらには僕にも免責をかけていました。

識学を通じてその状況が間違っていたことに気づいた工場長は、部下である従業員たちの責任を明確にして、「あなたにはこれをやってもらう」と役割やそのために必要な権限を与えるようになりました。工場長が最終責任を取らなければならないことに変わりはありませんが、80人の従業員の間で起きるちょっとしたことを受け止めるストレスがなくなったのは非常に大きかったようです。従業員たちも、自分の与えられた役割に対して責任感が生まれ、その結果、製品の不良率も以前と比べ格段に下がり、従来の半分以下にまでなりましたね。
今まで工場長とは電話も含めてほぼ毎日やりとりをしていましたが、識学のトレーニングを受けるようになって間もないタイミングで、やりとりの頻度が月に2度にまで減りました。そこまで会話が減ってしまうと、少し寂しさもありますね……（笑）。

最後に、どんな経営者やマネジメント層が識学を受けるべきか、考えをお聴かせください。

識学は、経営者やマネジメント層に限らず、「お金をもらって生活をする立場にある人全員」が最低限知っておくべき「知識」ではないかと感じます。特に、個々の能力は高いけれど、仕事に対する当事者意識や危機意識が低い、課題への感度が鈍いなど、「組織人」としての観点で見た場合、物足りなさがある会社は識学を受けるべきだと思います。自分自身の置かれている位置がしっかりと定まっていて、自分が何を求められているのか、そのために何をするべきかを考えられるバランス感覚を持った人間が組織人としての自覚のある人間であり、その数が多ければ多いほど、強い組織力を持った会社と言えるのではないでしょうか。
当社における識学の考え方の浸透率は、まだ5％程度。全社員に浸透させるには、10年はかかるでしょう。しかし、10年かけてでもこの文化を根付かせて、組織力の強い会社にしていかなければならない。そのためにも、識学さんとは今後も接点をもちながら、サポートをお願いできればと思っています。