ー お客様の声 ー

突き抜けた成長を望むなら組織作りが重要。
識学は、それを叶えてくれる理論

株式会社A3
代表取締役 小澤 隆史 氏

キャラクターやアニメの商品企画にはじまり、イベントやショップの企画、運営なども手掛ける株式会社A3(エースリー)。

2012年の創業以来、業績を順調に拡大してきた一方で、成長期のベンチャー企業にありがちなある問題に直面した。それは組織作りだ。会社の成長スピードに組織の成長スピードが追いつかず、さらなるスケールに向けた事業戦略を立てたときに、組織力の弱さが大きなネックとして立ちはだかった。そこで識学の導入に至り、現在進行形で改善が図られている。いかにして識学を知り、どのように識学をマッチさせていったのか。代表取締役の小澤隆史氏に話を聞いた。

会社名

株式会社A3
所在地

東京都豊島区南池袋1-11-22 山種池袋ビル2F

代表者名

代表取締役 小澤 隆史

事業内容 コンテンツビジネス、ファクトリー事業、オリジナルサービス事業、IT関連商材の企画・製造・販売

企業サイト

http://athree3.hippy.jp

会社の成長スピードに組織の成長がついて来れない。
ベンチャー企業の“あるある”な課題に直面

識学を導入する前、組織マネジメントにおいて感じていた課題についてお聞かせください。

組織としてバラバラで、それぞれの役割や責任が明確ではありませんでした。業績は伸びていましたし、今後もよりスケールしていく方向性で投資をする計画もあったのですが、一方で、会社として目指すべき成長戦略を描いたときに、果たして今のままの組織で実現できるのか不安がありました。

弊社は2012年に創業して以来、ありがたいことにずっと成長を続けてきました。それに伴って人材を増やしてきたのですが、役割や責任を明確にしてこなかったので、特定のチームの役割が雪だるま式に増えたり、兼任が多かったり……。さらには、チーム独自のルールでどうにか回している状態で、どうしても属人的な組織になってしまっていました。その結果、ついて来れずに離職するスタッフも多く、ある部署に限っていうと離職率が30%くらいに達していました。

でも、そんな状況も「ベンチャーだからしょうがない」くらいにしか考えてなかったんです。「組織がバラバラでもガムシャラに前に進むのがベンチャーだから」と……。

ですが、2020年4月に緊急事態宣言が発出され、それまでガムシャラに前に進んでいた組織がいったん強制的にストップさせられました。店舗が完全休業になるなど、会社としても大きな痛手は負ったのですが、一方で会社の現状をじっくり見つめ直し、今後どうするべきかを考える時間が生まれたんです。

その結果、その場しのぎの自転車操業のような経営ではなく、計画性を持ったり組織化したりするなどして、会社としてしっかり成長していかないといけないこと。そして、現状の延長線上ではなく、新しく成長戦略を立て、何を具体的にどうスケールさせていかないといけないのか。このふたつをしっかり確立しようと、社長として意思決定することができました。

一貫性のある理論に効果を確信して識学を受講

その後、どのようなきっかけで「識学」にご依頼いただいたのかお聞かせください。

バラバラだった組織を整えようと、まずは知り合いの組織コンサルの方に依頼しました。「会社を変革したい」という経営陣の姿勢はスタッフに届いた一方で、組織を整えるという点では根本的な解決には至りませんでした。

私のオーダー方法が悪かったのもありますが、最初に何を実践したかというと、スタッフの声に耳を傾けたんです。「何が問題なの?」「どんなことを不安に思っているの?」と。その結果、愚痴がたくさん出てきたんです。解決するべき問題は早急に解決したのですが、なかにはどうしても解決できない問題もあって……。そうなると、スタッフとしては「伝えたのに解決されていない」と、さらに不満が募りますよね。本来は「会社」を軸にした組織を作らないといけないのに、「個人」に合わせた組織作りになっていたので、根本的な解決には至りませんでした。

これと同時に、実は識学の導入の話も同時に進めていて。そもそもはFacebook広告で識学のことを知って、とてもシンプルで分かりやすいマネジメント理論という印象を受けました。その後、識学主催のセミナーを2度ほど受け、さらに講師の方に具体的な説明をしていただいたのですが、全員が一貫して同じ説明をしてくれたんです。通常、コンサルタントは担当する人の能力などによりコンサル内容も変わることが多い一方で、識学の場合は説明する人が変わっても一切のブレがないんです。これならお任せしても大丈夫という確信を持ち、依頼することにしました。

識学を導入するにあたり、不安だったことがあればお聞かせください。

なかには、識学のことを「軍隊みたい」などとおっしゃる方もいるのですが、識学導入前は「軍隊みたいな理論をうちの会社に取り入れて大丈夫なのか?」と不安はありました。

というのも、弊社は勤務時の服装も私服ですし、社内もどちらかというと自由でラフな雰囲気の会社です。そんななか、軍隊のようなマネジメント理論を取り入れたら離職がさらに加速しないかという不安がありました。でも、組織が整っていないのはラフな雰囲気が原因のひとつでもあったので、それを払拭するためにも導入させていただくことにしました。

組織が整っていないのは社長である自分のせい。
トレーニングを受けたことで「他責」から「自責」に変化

識学のトレーニングを受けてみて、印象に残っている内容をお聞かせください。

これまで順調に事業が成長して会社としてのステージがどんどん上がっていく一方で、その流れや速さについてこれずに人材が入れ替わってきました。こういった問題が起こっても「ベンチャーだからしょうがない」「今は苦しい時期だから」とすべて他責で考えていたんです。

でも、それはただ責任を押し付けているだけで、結局は社長である私のせいだということを思い知らされました。社長がどういう意思決定をし、何をすべきか明確にしてこなかった。さらには役割を明確にせず、権限委譲もしてこなかった私のせいなんです。トレーニングを受けたことで、「すべての責任は私にあり、私自身がまずは変わらないと会社は変わらない」と考えが変わりました。

識学を導入したことで、組織の課題は解決できましたか。

いくつかありますが、まずは組織が整ってきたのは大きいですね。これが一番課題に感じていましたから。

きちんと役割定義をし、責任の範疇を細かく分けました。その結果、たとえば何か問題が起こってもすぐに顕在化され、問題が起こっているポイントが明確になったので、改善するべきポイントも明確になりました。識学を導入する以前は、そもそも問題自体が顕在化されなかったので、「今、どうなっている?」「なぜこのような状況なのか?」と経営陣がキャッチアップしにいく必要がありました。今はそれぞれが決められた責任の範疇で業務を遂行しているので、「ここで問題が起きているので、こうしたい」などと事実情報が黙っていても上がってくるようになったのです。

あとは、役割定義をして責任の範疇を細かく分けたことで、私の権限も多くが委譲できました。その結果、本来、社長が取り組むべき業務に集中できるようになりました。これまではワンフロアでスタッフの顔が見えるところに机を置き、率先して声を掛けるなどしていました。

むしろそれがモチベーションアップにつながると思っていたので、話しかけられても自分の仕事が進まないと思いながら快く対応していたんです。でも、現場のことを分かっているつもりでいましたし、それを良しと考えていたのですが、じっくり話を聞くとまったく違うポイントで問題を抱えていて。辞めてしまうスタッフも少なくなく、自分の仕事を止めてまでコミュニケーションをとっていたことに意味はありませんでした。

一方、今は違うフロアに社長室を作り、物理的にコミュニケーションすら取れない状態になりました。権限委譲をして役割を整理したことで、私が関わるべきことが明確になったからこそ、私に直接情報伝達がなされなくとも問題なくなったのです。

時間の使い方として、これまでは採用関係が4割、現場の業務が3割、それ以外の雑務が3割。つまり「現在」や「少し先」のことにしか時間を割くことはできず、「未来」へ投資するための時間は業務外の時間を使ってなんとかこなしている状況でした。でも今は、ほとんどを「未来」に対する事業の投資や、新規事業に関わる時間に割けるようになりました。

あと識学導入前に不安に思っていた、会社の雰囲気と合うかどうかという点について。そもそも識学について勘違いをしていただけで、まったく問題ありませんでした。というのも、以前は自由でラフな雰囲気というよりは、それぞれの役割や責任が不明確なだけで、結果、何をやるべきかが分からなかった。それをただ「自由な雰囲気」というひと言で片付けていただけなんです。今思うと、経営陣が何を考えているかも伝わっていないので、自由といいながらすべてが不明確なので働きづらかったと思うんですよね。でも役割や責任、ルールが明確になったので、何をするべきかも明確になりました。目指すべきゴールも明確になり、むしろ働きやすくなったと感じています。

まだ識学を導入して期間が浅く、どこまでリンクしているかは定かではありませんが、離職率も5%にとどまっています。これも識学を導入した大きな効果のひとつだと実感しています。

最後に、どういう悩みを持つ企業・人に識学をすすめたいかお聞かせください。

どこもそうだと思いますが、会社の成長を望んでいて、現状よりも成長させたい、スケールさせたいと思っている企業にはぜひ識学の導入をおすすめします。

たとえば経営者の能力が高く、その経営者の能力で成り立っている企業がありますよね。これが俗に「10人の壁」や「30人の壁」と言われると思うのですが、経営者ひとりの能力では限界があるので、人材が増えるにつれて組織としてパフォーマンスを最大限に発揮するためのチーム作りがポイントになってくると思います。

ただ、パフォーマンスを最大化できるチーム作りをするには、そもそも組織としての仕組みやルールなどが重要なので、しっかりと仕組み作りをし、組織としてパフォーマンスを最大化できるようになれば、今以上により大きな成果が出ると思いますよ。

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