コンサルタント紹介

新卒で読売新聞社に入社し、10年にわたり販売戦略のセクションに在籍していました。その後識学に入社。およそ10ヶ月で24社、38名のトレーニングを行いました。業界としては、これまでおもに医療機関や製造業、小売業、美容室、コンサルティング会社などを経験。規模としては、年商数千万円〜数十億円規模の成長企業さまを担当させていただきました。

販売戦略のセクションで統括責任者として関東、中部、東北エリアの販売店、のべ300〜400名のマネジメントを担ってきました。

モチベーションマネジメントをしていたので、それぞれの販売店の経営者に対して「どうすれば一番やる気が出るのか」を個別で聞き、それに合わせたマネジメントをしていました。経営者も十人十色なので、自分自身が合わせるしかないと思ったんです。そうなると当然、マネジメントに明確なルールはなく、電話が掛かってくるのもこちらから掛けるのも24時間365日……。マネジメントを担当している人数も多く、内容もさまざまなので疲弊していました。
それを良かれと思ってやっていたのですが、販売店側にも大きなデメリットが生じていて。個に合わせたマネジメントで販売店に対する評価基準が曖昧だったので、販売店も何をどう動いたら良いのか分からないんです。なので、事あるごとに私に確認の電話が来る負の連鎖が成り立っていました。結局、私が良しと考えていたモチベーションマネジメントは、両者にとってマイナスでした。

識学のマネジメント理論を取り入れている販売店が結構あって、噂程度で識学の名前は耳にしていました。ただ、内容はよく分かっていなかったので、その時は「宗教みたい」という印象しかありませんでした（笑）。

まだ新聞社に勤務している時に、取締役経営推進部長の池浦に会うことになったんです。当時のマネジメントで抱えているストレスを分かりやすい話に落とし込みつつ、識学のマネジメント理論を解説してもらい、識学に興味を持ちました。当時は読売新聞社という大手に勤めていて、さらにポストも確約されているような状態。転職することすら考えていなかったのですが、年齢や今後の自身の成長などを考え、安定を捨ててでもチャレンジしたいと思い転職しました。

伝えるという意味ではとても苦労しました。私自身、入社当初は識学のマネジメント理論をインプットするところからスタートしたのですが、最初の「知る」という段階はとてもおもしろいんです。ただ、それを正しくインプットし、伝え、きちんと認知を取っていくとなると難易度が高くて、とても苦労しました。

妻を相手にロープレしました。というのも、妻のように識学のことを何も知らない人間が相手だと、識学のマネジメント理論を熟知している社内の人間では疑問に思わないようなことも疑問に思うんです。実際にトレーニングをする企業さまも識学の理論を知らない状態からスタートするので、よりその状態に近い妻を相手にロープレしたほうが、より気付きを得られると考えたんです。社内では得られないような細かいフィードバックをたくさんもらえたおかげで、伝えるだけでなく、認知を取っていくためのコツみたいなのを習得できました。妻に感謝です。

岩手で製造業を営んでいる企業さまなのですが、代表者自身、組織改革を実施しようとしている最中に識学のことを知っていただき、私がトレーニングをさせていただきました。中でも、「事実でのマネジメント」について有益だと感じていただけたようで、3人の社員さまをプラスしてリピートしていただけたんです。私自身、初めてのリピートだったということもあり、とても印象に残っています。