コンサルタント紹介

大学卒業後、UIターン支援を手掛ける友人の会社と共に、個人事業主の立場で当該サービスを3年ほど手掛けます。その後、人材派遣や人材紹介を手掛ける大手に入社し、採用案件の開拓営業と求職者のコンサルティングを3年ほど手掛け、その後識学に転じました。

前職の3年目の1年間、5名の部下を持つプレイングマネージャーとなりました。

前職に入社後、トップセールスとなってマネージャーに昇格したため、業績が上がらないメンバーの気持ちが良く理解できていませんでした。「なぜ言われたようにできないのか？」と思っていたわけです。そこで、わからないならやり方を見せるしかないと、自分の営業手法を教えました。すると、メンバーは自分の頭で考えたり工夫することなく、毎度毎度「どうすればいいでしょうか」と聞きに来るようになったのです。それに対応する工数をかければ何とか目標達成はできていましたが、私が識学に転職するために離職が決まり、メンバーが次のマネージャーの管轄下に入った途端、業績が上がらなくなりました。つまり、私が上司でいる間、全く自力を付けさせることができなかったということです。

マネージャーへの昇進が決まった時、その役割などがわからなかったのでマネジメントの本を探しました。その中に『リーダーの仮面』がありました。他の類書はどれも「やる気、本気、元気が大事」といった抽象論が多くを占めていましたが、『リーダーの仮面』には「事実でマネジメントせよ」と書かれていたのです。正しいか間違っているのかはわかりませんでしたが、事実や根拠、理論がベースにあるので参考にしやすく、再現性が高いと感じました。

環境を変えようと転職を決め、5社ほどにアプローチしました。うち2社は最終面接前にこちらからお断りし、残った3社の中に識学もありました。提示された年収は識学が一番低かったにもかかわらず、入社を決めた要因は評価制度です。
他の2社はいずれも大手でしたが、360度評価で、どれだけの期間、どこまで頑張ればいくら昇給できるのかが不明確でした。一方、識学では、私が望む年収になるまでの期間と達成すべき目標が明確で、上司の恣意的なさじ加減が加わる余地もなく、他の2社の待遇まで挽回する道筋も鮮明でした。前職も他の大手と同様で、同じ状況を繰り返したくないとの思いも強かったので、識学に決めたという経緯です。

採用支援を手掛ける部門で、3代目の社長が経営する顧客を担当した時のこと。事業を拡大させたいが人材が採用できないという課題があり、「現状ではダメだ」という問題意識のある4代目の役員と組んで採用のしくみづくりを行い、識学的人材が採用できるようになりました。そこで、社長に報告すると、新規事業や拠点拡大といった話は一切なく「良かったね」で終わってしまったのです。とどの詰まり、いくら下や外部が成果を上げても、トップが意思決定しないと現場の努力は水泡に帰することを経験しました。

人材が採用できるようになったので、4代目とともに事業計画を見直して拡大フェーズに移行できることをトップに説得しました。すると「好きなようにやれ」と言われ、任せてもらえるようになりました。

ある建設業のお客様は社長が営業を全て行い、識学導入後も多忙で識学のタスクをこなせない状況が続き、組織化が進んでいませんでした。以前からの幹部は職人上がりで、会社のルールではなく自らの経験で判断し、部下に対して「俺の言うとおりにやれ」というタイプが揃っていたからです。
そこで、識学が採用支援まで行い、識学理論でスクリーニングした人材が採用できるようになると、指揮命令系統の整った組織化が進みました。社長が行っていた営業を幹部クラスに落とし、年間の売上高が過去最高を記録。社長も余裕ができるようになりました。