コンサルタント紹介

プロフィール

営業2部 東京営業2課2係
橋本 潤也(Junya Hashimoto)
大学卒業後、新卒で医療介護系に特化した経営支援をしている会社の営業部門に10年間在籍。6年営業を行った後、現場マネージャーを2年、西日本統括を1年、営業部長を1年経験。営業部長の時には合計70名程度の部門を任され、6名のマネージャーを管轄。その後識学に入社。

インタビュー

部下が育たないマネジメントに葛藤。

ーー簡単な自己紹介をお願いします。
前職では医療介護系に特化した経営支援をしている会社に在籍し、新卒入社で10年間営業部門におりました。今回が初めての転職で、今は識学の講師として活動しています。

ーー業界、職種、期間、マネジメントしていた人数など、これまでの自身のマネジメント業務の経歴を教えてください。
営業を6年、現場マネージャーを2年、西日本統括を1年、営業部長を1年経験しました。営業部長の時には合計70名程度の部門を任され、6名のマネージャーを管轄していました。

ーー識学入社以前のこれまでの自身の経歴の中でマネジメントについて苦労した経験を教えてください。
大きく2つあります。
1つ目は、マネージャーの1年目、マネジメントについて何もわからない状態で15名の部下を持つようになり、完全にキャパオーバーの状態となったことです。特に年上の部下のマネジメントには苦労しました。営業時代に培ったプレイヤーとしての力をフルに使い、誰よりも自分が成果を上げることで部下についてきてもらうマネジメントをしていましたが、今振り返ると効果的なやり方とは到底言えないと反省しています。

2つ目は最後の1年、営業部長をやっていた頃です。現場マネージャーを介して、いかに現場の成果を上げるのか、最後まで自分なりの答えにたどり着けずもがいていました。
なかなか成果が上がらなかった要因は様々ありますが、今考え直すと、上司である自分が中間管理職を育成できていなかったことが非常に大きかったと思います。識学理論で言うところの「1個飛ばし」「経過への介入」「個人存在意義の獲得」など、中間管理職の成長を阻害する要因を自らつくってしまっていたからです。

ーー識学と出会ったきっかけを教えてください。
現場のマネージャー育成のヒントを探る中で出会ったのが、『できる課長はこれをやらない!』という識学代表の安藤の著書でした。読む中で自分がやっていた間違いだらけのマネジメントが部下や組織の成長を阻害していたことに衝撃を受けました。
最も間違っていたことは、識学理論の「経過への介入」です。部下を信じられず経過に介入し、部下が自ら考え、責任を持って行動する姿勢を阻害していました。反省と同時に、識学理論の妥当性を感じました。

経営者に対しても、識学のプロフェッショナルとして。

ーーなぜ識学に興味を持ち、入社することになったのか教えてください。
前職に入社して丸10年、そろそろ次の経験をしたいと思ったタイミングと識学の書籍を読んだタイミングとぴったり重なり、マネジメントを一から学びたいと思ったからです。ご縁を頂いて即決しました。

ーーこれまでの講師活動の中で苦労した経験を教えてください。
活動当初は経験が浅いことを経営者に見抜かれ、どちらが講師か分からない状態になることもありました。

ーーそれをどのように乗り越えたのか教えてください。
あくまで、自分は識学(組織マネジメント)の講師であり、他の領域では経営者と同じ土俵に立とうとしないことを心掛けました。その代わり、自分の領域では一歩も引かない姿勢で臨みました。これによって、途中からマネジメントの講師と受講者という位置関係ができ、私が経営者にお伝えしたことはまず信じてやってみるというスタンスに変わっていきました。

ーーこれまでのマネジメント支援(トレーニング)の中で一番印象に残ったケースを教えてください。
導入時は識学や講師である私に対して半信半疑だった社長に対し、とにかく一つ一つ納得されるまでとことん付き合い説明しました。その積み重ねが信頼に繋がり、回を重ねるごとにみるみる受講姿勢が変わって、最終的に識学ファンになってくださった経験です。理論の有用性と再現性の高さを改めて感じる事ができた経験でした。

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