“経営者が本当にやるべき仕事”を
正しく認識すると、
業績は飛躍的に向上できる。

お客様について
About

「接遇で介護業界のサービスを変える」という理念のもと開業し、その後約5年で4軒のデイサービス、1軒の居宅介護支援センター、福祉用具レンタル販売を立ち上げたのが、株式会社デイサービスセンターうららかだ。
同社の代表取締役を務める住所和彦氏は、25歳で福士専門学校を卒業後、30歳の時に同社を立ち上げ、事業の拡大・成長を牽引してきた。2015年からは介護福祉事業だけでなく、障がい者支援事業にも参入。就労継続支援施設「ひかり」、障がい者グループホーム「ひかり」、一般、特定相談支援事業所「ひかり」を立ち上げた。さらに、2017年には訪問看護事業もスタートさせ、「総合福祉事業地域No.1」を目指して突き進み続けている。
しかし、順風満帆な成長を続ける裏側で、住所氏は長年組織マネジメントへの課題感を抱いていたという。同氏が一体どんなことに悩んでいたのか。そして、その課題は識学によってどのように取り除かれていったのか。詳しく話を伺った。
会社名  株式会社デイサービスセンターうららか
所在地 〒675-0131　兵庫県加古川市別府町新野辺3033
代表者  代表取締役社長　住所 和彦
事業内容

 高齢者福祉デイサービス事業、居宅介護支援事業、障害者福祉事業
企業サイト  https://uraraka-fukushi.com/

インタビュー
Interview

識学を選んだ決め手は、組織マネジメントから「怒り」を取り除きたかったから
以前から組織マネジメントに悩まれていたそうですが、その背景をお聞かせください。
識学を知るまで、私は現場に対して毎日のように怒っていました。全スタッフの指示や管理を自分一人で行って、その通りにやったかやっていないかもすべて自分でチェックして……という日々に追われていたのですが、体育会系出身のため、スタッフへの怒り方がとても激しく、「そんなことやったらあかんやろ！なめてんのか！」というくらい厳しい口調で叱責をする時も多々ありました。でも、「怒る」って本当にめちゃくちゃ疲れるんですよね。ある時、ふと鏡を見た時に、髪に白髪が増えてきたのに気づいて、「きっと毎日怒っているせいだ……このままではどんどん心身がすり減ってしまう」と不安になってしまいました。それで、アンガーマネジメントを受けようか……と本気で考えていた時期に、大阪の経営者の方から「組織マネジメントで悩んでいるならこんなんがあるで」と、識学さんを紹介してもらったんです。
住所社長がスタッフの方々に対して怒っていたのは、具体的にはどんな理由からでしょうか。
端的に言うと、「私がやってほしいと思っていることと部下の行動の間に大きなズレがあったから」ですね。仕事の仕方だけでなく、身だしなみや身の回りの整理整頓の仕方といった細かいことの一つひとつも気になっていました。
家族が飲食店を経営していたり、私自身も飲食業界で働いていた経験があるので、サービス業は服装や立ち居振る舞いに気をつけなければいけないというのが当たり前だと思っていたのですが……「そんなことも分からないの？」と現場に対して感じることが多く、どんどん怒り癖がついていってしまいました。識学の講師の方に初めてお会いした時も、「普段から結構キツめの接し方をされているんですね」と言われるくらいですから、当時は余程ピリピリとした空気をまとっていたんでしょうね……（笑）。
講師から識学の概要を聞いた時はどんな印象を持たれましたか？
とても刺さりました。刺さりまくりました。「位置」の話に関しても、「あー、こういうことをまさしく今やってしまっているな」「こういう状態になっているな」と、一つひとつに思い当たることがありましたね。ただ、当時は会社の業績があまり良くなかったため、自分の勉強のために投資をすることに対してためらいがあったんです。
それで、まずは本だけでも読んでみようと思い、すぐに代表の安藤さんの著書を買って読ませてもらいました。実は、識学に出会う前までも、私なりに組織マネジメントや経営の勉強はたくさんしていたんです。色んな啓発本や経営書を読んだり、本に書かれていることを実行してみたり……。でも、どれも私には上手くマッチしませんでした。その一方で、安藤さんの著書は「なるほど」と納得できることが多かったので、通帳残高とにらめっこした上で「やってみるか……」と決断しました。
社長の評価者は、“スタッフ”ではなく“市場”
識学のトレーニングにおいて、特に印象に残っている学びは何でしょうか。
まず、最初に刺さったのは“決定権者”という言葉とその概要です。「例えば、子どもが『テストで100点を取ったらおもちゃを買ってほしい』と言ったとします。では、その『おもちゃを買うかどうか』を決めるのは誰ですか？そして、そのために子どもは何をして、どんな責任を果たさなければいけないでしょうか」と、講師の方からこんな例え話をしてもらったんです。その話を自分の組織に置き換えた時に、今の組織は各階層において誰が何を決めるのか、どんな責任・権限を持って行動しなければならないかが曖昧になっていると気づきました。
講師の方に言われてハッと目が覚めたのが、「住所社長が評価獲得と存在獲得をしなければいけない相手は、“スタッフ”ではなく“市場”です。社長は社長としての仕事をしなければ、会社は成長できません」という言葉。そうか、私は組織内のことで悩むことに時間を取られ、市場活動がおろそかになっていたから、会社の成長速度が鈍ってしまっていたのか……と気づかされました。
スタッフ一人ひとりを正しい位置に戻すために、どんなことに取り組まれましたか？
講師の方から指摘されて一番はじめにやったことは、「社内関連の全LINEグループからの完全離脱」です。それまでは、各店舗・事業ごとのLINEグループにはすべて私が参加していて、社内の共有事項や各スタッフからの相談事をチェック・返信できる状態にしていました。毎日100通ぐらいのやりとりがあるので、朝から夜遅くまで通知が鳴りっぱなしでした……。しかし、それをやってしまうと、専務やマネージャーの責任・役割を奪って成長を阻害することになってしまい、結果、組織が正しく機能しなくなることが識学のトレーニングを通じて分かったので、スタッフには一切伺いを立てず、グループから退会しました。識学のトレーニングを受けてから色々なアクションを起こしましたが、正直これを実行した時は一番気が重かったです。
全LINEグループから突然抜けたことへのスタッフの方々の反応はいかがでしたか？
その後LINEグループ内でどんなやりとりがあったかは抜けた後なので詳しく知りませんが、介護事業部のスタッフに後日聞いてみたら「新しい事業のことに頭が行っていて私たちのことは見限られてしまったんじゃ……」「この事業所はもうなくなるのかも」という噂が立ったみたいです。それと、介護事業のパートの女性から個別LINEで「何か悩んでいるんですか？悩んでいるなら話聞きますよ」という連絡がありました（笑）。パートさんから「相談に乗ってあげる」と心配されるのは、今振り返るとやっぱりおかしな位置関係になっていたのかもしれませんね。
その後、何か問題やトラブルは起きたのでしょうか。
いえ、むしろその逆です。組織ピラミッドの頂点である経営者の位置がバチッとはまると、面白いことに自ずとその下の階層も自分のやるべきことを認識し始めるんです。「今まであんなに私達を気にかけていた社長が下を見てくれなくなったぞ」と分かった瞬間から「じゃあ、今自分がやらなければいけない仕事は……」と、責任が初めてスタッフに生まれました。
識学の理論は、家庭でも応用できる
識学の理論を組織内に落とし込む際に、“ある工夫”をされていたそうですね。
はい。識学のトレーニングで学んだことは、会社にアウトプットする前にまず自分の家族に実践してみたんです。きっかけは、ある日、我が家に食料品を宅配してくれる業者さんに対して、私の妻が怒っていたことがあったんです。理由を聞くと、「以前『食料品はここに置いておいてほしい』とお願いしたのに、全然違う所に置かれていた」とのことでした。ちょうど識学のトレーニングを受けている最中だった私は、「それは、お互いに認識のズレと行動の結果のズレが起きてるから。まずは認識を完全に一致させてみようよ」とアドバイスしたんです。それで、我が家が実際にやったのが、食料品を置いてほしい場所をマスキングテープで囲ったんです。すると、次からマスキングテープ内に必ず荷物が置かれるようになり、妻が「何か今までと言うことが変わったね。何やってるのか教えて」と興味を持ってくれたんです。
その一件以降、「家事の時間を減らして、空いた時間に妻が新しい趣味を楽しめるようにする」という目標を達成するために、住所家には色々なルールができました。我が家には6歳、4歳、2歳の息子がいるのですが、例えばテレビを観る時の場所にテープで線を引いて、一歩でも線を越えたら私が強く叱ることにしました。浸透させる上で重要なのは、彼らがそのルールを無意識化できるまで、根気強く続けること。テレビ以外にも、おもちゃや本の片付け方などのルールを徹底させた結果、妻が子ども達をその都度注意したり叱ったりすることは減り、掃除や片付けの時間も1日1時間程度に短縮できました。家事の時間は格段に減ったのに、育ち盛りの子ども達がいる家庭とは思えないくらいきれいに片付いています。
そういった家庭での取り組みを、組織のルールづくりにどのように落とし込んでいったのでしょうか。
ゴミ箱や備品の置き場所に関しては、自宅と同様にマスキングテープで囲うことで全員が「どういう状態が正解なのか」を正しく認識できるようにしました。また、ユニホームの着方や車の停め方、靴の並べ方、あいさつの仕方、お辞儀の仕方などに関しては、正しい状態と間違っている状態の比較写真を撮り、プリントして事業所内の至る所に貼り出しています。
マネージャーには、現場のスタッフ達がそのルールを守れているかを管理し、違反が起きた場合には叱り、現場のスタッフにルールを必ず守らせる役割を与えることで、徐々に組織を正常化させていきました。結果、以前のようにスタッフのことで私が怒るということは格段に減りました。
最後に、どんな人に識学を勧めたいかお聞かせください。
「飛躍的に売上を伸ばしたい方」ですね。売上を伸ばすために固定費・流動費をいかに抑えるかに集中して取り組まれている経営者さんってたくさんいらっしゃると思うのですが、本当に大事なのは「コストをどう抑えるか」ではなく「売上をどう伸ばすか」なんですよね。じゃあ、どうすれば良いのかというと、答えは「社長が社長の仕事に集中すること」。そのためには組織がどんな状態になっていなければいけないか……というのを導いてくれるのが、識学なんです。
当社は識学を受ける直前までは社内のことで頭がいっぱいで、結果赤字が続いていたのですが、組織の位置を正常化し、社長として市場活動に集中するようになってからはどんどん新しい営業機会や顧客接点が生まれ、結果として赤字だった事業部を3カ月で黒字に転換させることができましたし、来期は既にかなり良好な業績が見込まれています。
社長が変化を起こせば、必ず組織全体にも変化が起きます。今、以前の私のように部下のコミュニティに深く入り込んでいる状態の方は、一度そのコミュニティから抜けてみることをお勧めします。それができる人は、識学を受けた時に飛躍的に伸びるんじゃないかと思います。

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