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株式会社AZism

株式会社AZism
代表取締役　和田敏典氏
取締役営業本部長　手塚章文氏

――（識学によって）正解が明確化され、社員たちが気持ちよく働ける環境が作れた。影響は売上にも如実に表れていて、ある部署では昨対売上3倍以上に。――

エンタメ事業で1986年に創業し、その後フィットネス事業や飲食事業などで拡大していった企業。それが株式会社AZism（エーゼットイズム）だ。
飲食事業に関しては、ラーメン店や居酒屋など全50店舗を展開するまで拡大。2013年には台湾に出店を果たすなど、国内外を問わず積極的に展開している。創業以来、拡大を続けて業績も順調に伸ばし続けてきた同社だが、それに伴ってある悩みが生じてきた。その打開策のひとつとして導入したのが識学だ。
何に悩み、いかにして識学の導入に至ったのか。そして、トレーニングを経て同社はどう改善されたのか。代表取締役の和田俊典氏と、取締役営業本部長の手塚章文氏に話を伺った

会社名	株式会社AZism
所在地	東京都立川市西砂町2-17-4
代表者名	代表取締役　和田敏典
事業内容	飲食業（ラーメン・居酒屋）、小売業（TVゲーム・トレカ）他
企業サイト	https://www.az-zone.com/info/

インタビュー

我流の経営スタイルで壁にぶち当たり、組織マネジメントの重要性に気付かされる。

識学を導入する前、組織マネジメントにおいて感じていた課題についてお聞かせください。

和田氏　識学を導入するまでは、自分が持っているノウハウだけで経営してきました。ノウハウといってもすべて我流なのですべて感覚です。なんとなく「これなら月100万円の利益が出るかな」「これだと200万円かな」って。組織マネジメントについても同じで、「このスタッフならAの指示だけで理解できるだろう」「このスタッフだったらAだけでなく、BとCも追加しないと分からなそうだな」みたいな感じで。
手塚氏　なので、スタッフは和田が何を考えているのか分からないんですよね。当時は評価制度もなかったので、「社内のチャットツールでコメントにいち早く『いいね』をすると店長になれる」といった都市伝説みたいなものが生まれたこともあって。実際にそういう行動を意識的にとったスタッフがそのすぐ後に店長になったこともあるんです。
和田の頭の中にしかこの会社の正解はないので、わたし自身もそうですし、スタッフは全員働きにくさを感じていたと思います。
和田氏　わたしに嫌われたらアウトで、気に入られたらオッケーみたいなムードが漂っていたので、社員は恐怖だったと思います。言ってしまうと、どこかで経営や組織マネジメントについて学ばなくても、30年近く数字を作ってこれちゃったんです。なので、学ぶ必要性を感じていませんでした。

でも、4つあった会社を5年前に一つにしたタイミングでそれが崩れてしまったんです。組織が分かれていた時はそれぞれの組織に理念があったので、その理念に則りつつ感覚でどうにかできてたんですが、ひとつになったら感覚ではどうにもできなくなって。結果、利益がどんどん減っていって、最終的には半分くらいまで減ってしまったんです。
この時にようやく危機感を覚えると同時に、それまで感覚でやってきた経営スタイルについて考え直したんです。4年前の2016年のことでした。

識学に対してどんな印象を持ちましたか。

和田氏　いくつかありますが、ひとつは料金ですね。それまでの30年間は我流で経営してきたので、コンサルにお金を払ったことはありませんでした。もったいないって思ってたくらいです。なので最初は導入のハードルが高いと感じましたが、いまは金額以上の効果が出ることを本当に実感しています。
もうひとつは、識学の担当の和田垣さんとお話させていただいたんですが、この時に初めて「組織マネジメント」の重要性について気付かされました。いくらツールを活用して効率化を図ったところで、感覚で経営やマネジメントをしていてはV字回復なんかできないな、と。
手塚氏　和田から「識学はこれまでのやり方と徹底的に違う部分がある」と前置きがありつつも、「会社の今後のためには必要なものだからトレーニングを受けてほしい」と言われてスタートしました。

トレーニングを受けてみたら、それまで違和感のあったことはNGで、いいなって思っていたことはOKだったんです。答え合わせのように明確化されるので、現場で働くアルバイトスタッフにも和田の考えや会社の理念などを届けられるようになるなという印象でした。

感覚経営が多くの弊害を生んでいた。

識学の原理原則をどのように取り入れ、組織を変革したのでしょうか。

和田氏　原理原則のひとつの「一つ飛ばし」は印象的でしたね。社員もアルバイトも関係なく、気に入ったスタッフには自分から指示を出し、時には夜中に部下から電話が来て平気で相談に乗っていましたから。「そうかそうか」って（笑）。
手塚氏　なので、その次の日とかに和田から「こんなことがあったみたいだけど」って言われ、「そんなことがあったんですか？」って。事実確認が直接和田から降りてくる流れが日常でしたね。

その結果、スタッフが直属の上司と関係を築く前に和田との関係性が作られてしまうので、そういったスタッフは退職してしまうこともあって。でも、今はそれもなくなりました。
和田氏　当時は気付いてなかったですが、そういった弊害を多く生んでいたんでしょうね。いまは「一つ飛ばし」をしないようにしていて、もし止むを得ず飛ばしてしまうシーンでは、断りを入れたり事後に報告したりするようにしています。
手塚氏　共通の内容に関しては、むしろ和田から言ってもらったほうが価値が上がることもありますから。「一つ飛ばし」を知ったうえで伝えてもらう分には効果的だと感じています。

識学を受講したことで、思考に割く時間が圧倒的に増えた。

識学を導入したことで、組織の課題は解決できましたか。

和田氏　できています。というのも、頭の中が整理できましたからね。前は「スタッフと適切な距離が作れてるかな？」などと、不必要なことに気をつかうことも少なくありませんでした。でも、識学を導入したことで時間の使い方が圧倒的に変わりました。以前は行動している時間のほうが多かったんですが、いまは行動よりも思考することに時間を割けるようになりました。

もちろん、感覚で経営やマネジメントをすることもなくなり、全員が目標の数字に向かって取り組むなど、組織経営のスタイルが構築されました。その結果、想定していたよりも利益が上回るようになってきました。2020年は新型コロナウイルスの影響がなければ、過去最高益を達成できていたと思います。
手塚氏　明確なルールや評価制度を設けたことで、和田の頭の中にしかなかった正解が明確化されました。本社だけでなく、店舗にもそれらが浸透しているので、わたしも含めてスタッフはかなり働きやすくなったと思います。それは売上にも如実に表れていて、ある部署では売上が前年の3倍以上になりました。

最後に、どういう悩みを持つ企業・人に識学をすすめたいかお聞かせください。

和田氏　扱っている商材はいいのに、思うような結果が出ていない企業なら学ぶ価値は大いにあると思います。
手塚氏　社長のマンパワーで成長している企業にはぜひ導入していただきたいです。中でも、識学の原理原則の内容を聞いて、腹落ちできない人ほどおすすめしたいですね。
そういった人の場合、トレーニングを受けることで間違った組織マネジメントをしていることに気付くと思います。腹落ちして取り入れたら、おそらく部下たちも気持ちよく働ける環境ができるはずです。