コンサルタント紹介

大学卒業後、新卒で識学に入社しました。カスタマーサクセス部に配属され、担当講師と手分けをしてクライアントの研修をフォローするなどの様々な実務を手掛けました。２年目からマネージャーとしてメンバー育成にも関わり、５年目から現在の講師・コンサルタントを務めています。

文系の出身で、特に専門性を身に付けずにいたため、就職活動に際しては自分が成長できる環境を求め、広く企業研究を行いました。そういった中で、就職エージェントから識学を紹介されて知りました。

高校時代はバスケットボール、大学では体育会系のラクロス部で活動していました。自分は部長などに就くことはありませんでしたが、チームスポーツに関わる中でチームの目標に向けてメンバーを一つにまとめていく組織マネジメントには関心がありました。そして、面接で安藤社長から「成長したいなら識学に入ったほうがいい」と言われ、入社を決めたという経緯です。

入社２年目から２年間、カスタマーサクセス部で係長職に就きました。新卒入社の後輩が中心でしたが、６名のメンバーを担当しました。

識学に入社し、新人時代は識学理論に基づくマネジメントを受けつつ学びました。自分がマネジメントする側に立った際は、上司のマネジメントから学び取ったことや、自ら学んだ識学理論でマネジメントを行いました。メンバーは基本的にその理論に納得して入社している者ばかりなので、苦労は特にありませんでした。
強いて挙げれば、言葉遣いなど一般的な社会的常識の部分から「当たり前の基準」にズレが生じていたことです。したがって、想定よりも基準を下げたルール設定を行い、基準が揃うまでは管理工数が増える状況にはなりました。

ある食品加工メーカーのクライアントで、識学理論に基づく改善施策の進捗会議を行った時に、製造部では数値化することが難しく目標設定ができていない状況にあったことが判明しました。それによって現場の従業員はどう改善すればいいかわからず、残業が増えるとともに、課長が従業員に対して適切な評価を下せないという状況になっていたのです。

課長とともに、社長から課のミッションとして与えられている「人時生産性目標」を従業員にも分かるような目標設定に分解、管理する方法を考えました。
人時生産性を上げるには、売上を上げることとコストを下げることの２つの要素がありますが、製造部なので売り上げは自らコントロールできません。そこで、コストカットを目指して、食材ロスの削減や労働時間の短縮などに目標を分解し、それぞれにおいて責任の所在を明確にするという施策を講じました。これによって、赤字を黒字に転換させるという効果に直結しました。

上記のケースでは、経営者が識学どおりにマネジメントを行って頂けていることが大きいと思っています。識学導入前は赤字や中間管理職の機能不全が課題となっておりました。そのような状況を止めるべく識学を導入し、役職者の役割責任および権限の明確化と、事実に基づく結果評価を経営者の言動、制度の両軸で進めていただいています。識学の浸透に伴い、合わないと感じた従業員の方の離職は発生しましたが、社長は慌てることなく未来志向で識学に基づく採用を続けています。その結果、管理職の報告が「悪しき経過報告」ばかりだったところから「良き結果報告」が増えるなどの変化を見せており、社長も「欲しい情報が上がってくるようになった」と満足されています。