コンサルタント紹介

大学卒業後、大手百貨店に入社しました。以降、総務人事を25年、紳士用品の営業部門に7年携わった後、通販会社に転職し、人事部長やCHROを計5年ほど務めました。その後、識学に転職しました。

百貨店の7年目に管理職になり、同社での最後の紳士用品営業部門の部長職では正社員50名ほどの部下を持ちました。直接的なマネジメント対象は、5名いた課長職です。また、同部門では相当数のパート従業員も在籍していました。
通販会社は約500名、うちプロパー社員は半数ほどで、残りは親会社からの天下り組という構成の人事責任者を務めていました。

百貨店で管理職になってから7～8年ほど、部下が成長しないという悩みがありました。そこで、良かれと思って部下に寄り添い、何とかモチベーションを上げてもらおうと働きかけていたわけです。それでも結果ははかばかしくなく、「本人に問題があるから仕方ない」という他責に走っていました。しかしながら「このままではダメだ」と反省し、一旦は部下と距離感を持って結果を求めるように意識を切り替えたのです。部下からは「冷たくなった」とも言われ、自分もそう思いはしましたが、状況は徐々に改善されていきました。
通販会社では、親会社からの再就職者の対応に悩みました。識学で言う「位置ずれ」の最たる存在としてドライに接することが大変でしたが、きちんと役割を持って稼働してもらうよう環境づくりを行いました。すると、経験豊富なだけに稼働してもらえたのはいいものの、今度はいつまでも天下り組に頼ることになるというジレンマも生じたのです。

通販会社がそういった環境だっただけに、もっとプロパー社員を育成することが課題となりました。そんな中で参考になる情報を求め、「リーダーの仮面」に出合ったという経緯です。

識学に接し、自分自身がリーダーとして変化できていないことに恐怖感を覚えたのです。CHROとして期待されたミッションをこなし、いつしかその立場に胡坐をかいて安住していました。そこで、「さらにいい環境にする」ことをスルーしていたのです。さらにいい環境にするには、親会社の意向に反することになる部分もあったので、「仕方ない」と妥協していました。そんな自分を変えるには、環境を変えるしかないと識学への入社を決めました。

クライアントの社長と役員や幹部社員との温度差に苦労しました。社長は識学導入の必要性を社内に説明していても、当の本人は疑問を持ち、講師である私には多少の疑いをもって接するわけです。心を開いてもらえていないと感じました。

自分は社長の代役としてここにいると肝に銘じ、決して受講者には歩み寄らない姿勢を貫きました。そして、常に社長の環境を変えたいという思いを含ませながらトレーニングを行うと、8回のうち4～5回目ぐらいから受講者の認識が変わっていきました。
また、幹部社員らが懐疑的だった要因として、業績を上げてもなかなか昇給しないということもありました。そういった社内制度の改善は社長にきちんと対応してもらう役割分担も奏功したと思います。

あるクライアントの経営者は、「だまされたつもりでやってみる」という感じで識学を導入しましたが、トレーニングが進むにつれ「やはり必要」「導入して良かった」と認識が変わりました。そして、先方から「こういうことはできないか？」とオプションを求め、成果に繋げて頂けるようになったのです。まずはやってみるという前向きの精神が大切であると感じています。