コンサルタント紹介

大学卒業後、ハウスメーカーに就職して3年ほど個人向けの営業に従事の後、住宅ローン会社に転職しました。21年間、主に法人向けに福利厚生の持ち家施策としての営業に携わります。その一環として、企業向けのライフプラン研修の講師も務め、計120回・延べ6,000名ほどに持ち家施策をレクチャー。その後、識学に転職しました。

住宅ローン会社の後半の10年間で、最大10名ほどをプレイングマネージャーとして管掌しました。

管理者研修などなかったので、自分でマネジメントの本を買い、部下のやる気をいかに上げるかが役割と自任していたわけです。マネジメントスタイルは典型的な“寄り添いタイプ”で、24時間いつでも相談OK、仕事のやり方を相談されれば答えまで教えていました。
それで業績を上げるメンバーが多かったのですが、目標達成できない部下も出始めたのです。とは言え、嫌われることを恐れて厳しく接することもせず、自分が巻き取って肩代わりまでしました。したがって、いつまで経ってもそのような部下は成長できずにいたわけです。

どうすれば部下を成長させられるのか探した時に、以前書店で立ち読みした『リーダーの仮面』を思い出し、購入しました。実は、マネジメントの本を探す中で『リーダーの仮面』を立ち読みしたのです。その時期は別の本による寄り添いマネジメントでうまくいっていたので、パラパラと見ただけで買わずにいました。

『リーダーの仮面』を改めて熟読すると、自分のやってきたマネジメントが全て「やってはいけないこと」として書かれていました。雰囲気よく仕事すれば成果が上がると思い込んでいて、まさに“仮面”を被れない自分がいました。
当時、自分は子育ても終わり教育費がかからなくなって生活にゆとりができていました。会社は業績が安定的でに伸び、そのまま現状維持的に過ごしても大過なく定年まで過ごせたと思います。しかしながら、「本当にそれでいいのか？」と自省し、もっと自分を成長させようと最後のチャレンジを決意。それが、識学に入社し自分が求めていたマネジメント体系である識学理論を広めることでした。

入社後の経験が浅い頃に全体的に感じたことですが、それまで識学理論とは真逆のマネジメントをしていた自分には識学理論を知識として伝えるだけとなり、クライアントの納得感をなかなか得られずにいました。いわば、自分の独りよがりだったように思います。

そこで、一方的に説明するのではなく質問形式にして、その回答として識学理論を伝えるようにしてみました。すると、相手としては自分の知りたかったことが明確に教えられるので、納得感を高めてもらうことができました。

ある企業の社長は、現状維持タイプの部下に手を焼いていました。その社長も私のような寄り添い型だったわけです。そこで、識学理論を学んで頂き、部下の責任範囲と目標を明確に設定し、その達成を管理してもらうようにしました。すると、部下は自らどうすれば達成できるか考えて行動に移せるようになったのです。社長の曖昧な指示が部下の行動を阻害していたということです。