コンサルタント紹介

小樽商科大学卒業後に日本生命保険相互会社に入社し、2年ほど法人・個人向け営業に従事しました。3年目にマネージャーとなり、最短の6年目で営業部長に昇進します。4年間で3つの営業部を管理した後、識学に転じました。

生命保険会社では、入社3年目から6年ほど営業職員のマネジメントに携わり、営業部長の4年間では、15～25名の営業職員を担当しました。

営業職員は全員が女性で、大半が年上でした。そういったメンバーに対して感情的な寄り添うマネジメントを行っていました。「一緒に頑張りましょう」と声をかけ、依頼事は“お願い”口調となり、提案書は一緒につくってお客様のアポに同行し、契約を決めるところまで介入していたわけです。
それでうまく回っていた間は良かったのですが、数年で行き詰りました。営業部が変わり、職員数が増えて、そうした個別対応が難しくなったからです。そこで、えこひいきにならないようにしていると、「前任の部長さんはやってくれたのに」といった不満が噴出するようになりました。関係が悪くなるメンバーも出始めてしまったのです。

マネジメントに悩んでいた4年目、SNSの転職サービスの広告を見て、気になって登録しました。そこで、識学からアプローチを受けたのです。ホームページを調べ、『リーダーの仮面』を読み、識学理論は間違っていないと感じました。

ちょうどその頃、会社が営業職員のマネジメントの参考にと、スポット的に識学を取り上げてトレーニング風景の動画を流したのです。それを見て、「識学はどの業界でも通用する理論に違いない」と確信し、これを伝える側に回ろうと転職を決めました。

ある経営者に識学理論の一部を伝えたところ、「それは識学が間違っている！」と否定されてしまい、それ以上その理論について話すことができなくなってしまったことがあります。

もちろん、識学理論が間違っていたわけではなく、私の伝え方が良くなかったので間違った伝わり方をしてしまったのです。そのことを反省して後日、伝え方を工夫し、最終的に納得してもらえました。

同じクライアントのケースです。その経営者は創業者で会長職に就いており、子息を社長にしていました。会長は創業後40年ほどカリスマとして牽引してきたわけです。しかし、組織運営の仕組みやルールなどがない中で、それ以上成長させることは難しいと判断、識学の導入に到りました。
受講する会長の姿を見て、社長が「これまで会長が誰かから学ぶといったことはなかったが、初めて人から学ぶ姿を見た」と言われた時、識学理論の力と確かさを感じました。そして、私のような識学社員の立場でもこのような経営者に伝え、トレーニングすることができるところに、識学の素晴らしさを実感したとともに、やりがいと責任を感じた次第です。
その後、この会社では幹部にも識学のトレーニングを行いましたが、会長や社長からは「識学という共通言語ができて意思疎通がしやすくなった」と評価して頂きました。