業績悪化の遠因は経営トップの誤解。
ルールと目標が組織を変えた

識学講師 堀江（以下、堀江）　識学を導入する前は、どのような経営課題を感じていましたか？
 

ヴァルテックス 金髙代表（以下、金髙）　それが不明確でした。創業から6年間は飛ぶ鳥を落とす勢いでした。最盛期は売上50億円、社員数50名くらいまで成長。
  しかし、2016年に売上が急減したのです。立て直しに奔走したものの、2年ほど低迷を続けました。ということは、何かが足りないんだと。IPOをめざしていましたが、「そんな状況じゃない」と、中小企業の殻を破れずに悩んでいました。
 

堀江　識学をご存知になった経緯をお聞かせください。

金髙　きっかけは監査法人が発行している小冊子です。2019年にIPOを果たした企業として、識学の記事が掲載されていました。

堀江　私は社長にお会いする前に、その方から御社の状況をヒアリングしていました。どうやら組織の統制がとれていない。識学の理論でいえば、“位置”に問題があると感じました。だから、社長にお会いした際に解決法をご提案したのです。

  金髙　堀江さんの話を聞いて、バチンとハマりました。「これが足りないんだ！」って。その理由は、うすうす気づいていたことを明快かつ論理的に説明されたからです。

堀江　識学の導入は2019年10月。社長とのマンツーマントレーニングから始まりました。

金髙　数ヵ月かけて全12回の講義を受けましたね。毎回堀江さんと1～2時間やりとりするのですが、感心する点が多かったです。これまで漠然と感じていたことを言語化してもらい、点と点が線につながりました。

とはいえ、方針転換には時間を要しました。それまではルールで縛らず、社員の良心に任せてきました。その方針を180度転換したら、社員が辞めるのではないかと危惧したからです。

堀江　そこは社長の優しさでしょう。ただ、決断してからのスピードは速かったですよね。

金髙　ええ。昨秋からです。「離職者が出てもやむなし」と覚悟を決めて、組織改革に着手しました。

堀江　改めて、具体的な取り組みをお聞かせください。

金髙　識学の考え方をもとに、どんどんルールをつくりました。まずは、あいさつや服装などの「姿勢のルール」。誰もができることを明文規定にして、定着させました。

次に定めたのが「業務のルール」。各社員の業務範囲や業務マニュアルなど、専門知識や技術を要する決まりごとですね。そして、目標設定。各部署の目標や個人ノルマを設定し、結果のみを評価しています。