まず、はじめに離職の要因について考えていきましょう。もちろん様々な要因が存在するのですが、注意したいポイントは「上司が怖いから」とか「人間関係」といった主観かつ感情的なもので片付けず、事実に基づいて考えることです。
この観点で見た場合、離職の主な要因は次の3種類に大別できます。

① 位置に付帯された姿勢のルールに対する順守（管理）が不十分な場合
② 目標が不鮮明な場合
③ 結果に対する評価、吟味が無い場合

では、それぞれどういうことか詳しく見ていきましょう。

姿勢のルールとはその組織に所属する上で絶対に守らなければならないルールであり、これを順守することで所属意識が芽生え定着します。位置に付帯というのは範囲のことを指し、全社単位もあれば、部単位や課単位もあり、自分が所属するチームにおいて設定されるルールは全て対象になります。

しかし、この姿勢のルールを順守していない、または上司が部下の順守を管理していない（守ってないのに指摘せず放置している状態）といった状態が続くと、所属意識が最終的に消滅し、単独意識になってしまいます。

そしてこの単独意識になってしまうと、個人は組織から求められていることが自分の利益に反すると感じた場合、所属することに対する有益性を感じなくなり、それが離職へと繋がるのです。

目標が不鮮明な状態での上司の指示は、本来部下が進める経過に介入するケースが多くなり、また感情的な管理になり易いことから、部下が自らの目標を目測できなくなってしまいます。

こうなると部下は、本来上司から求められている結果設定から外れた行動軸で業務を進め、この外れた行動軸を正解と錯覚し全力を注ぎます。当然、その先の結果は上司が求めている結果とは異なる着地となるのは明らかなのですが、部下は辿り着いた結果が正解だと思っている為、「達成した」と自己評価します。

しかし上司から見ると全然違う結果となっているので、上司は「未達成」という評価となります。こうなると部下の頭の中は疑問符だらけとなり、どうすれば達成できるのかが分からない、つまり組織内における存在意義の獲得方法が分からなくなり、これが離職へと繋がります。

人間の意識は区切が入らないとやがて疲弊、低下していきます。

よって結果に対しての評価や吟味がなく次の結果設定がなされない状態が続くと区切りがないことになり、意識が疲弊・低下していきます。この状態に陥ると、人はこのまま迎えるであろう未来を想像した時に、未来はもっと悪くなると認識するようになってしまい、最終的に未来への思考を停止することから離職へと繋がります。

では、ここまで主要な離職要因について見てきましたが、そもそも組織である以上離職自体は発生します。そして規模が大きければ大きいほどその数は多くなるのが普通です。

よって離職を完全に無くすことが正解ではなく、致し方ない離職とそうではない離職（組織側にエラーがある場合）とを見分けて、後者の離職をいかに無くしていくかが重要です。では、致し方ない離職と組織側のエラーによる離職についてそれぞれ見ていきましょう。

この離職には2つあります。

一つは当事者が意思を持って姿勢のルールを守らない場合です。会社の法律でもある姿勢のルールを守らない、また守らせる位置である上司が再三指摘をしても守らないといった状態です。これはシンプルに「その組織に合わす姿勢がありません」というメッセージなので、組織側も法律を守らない人は必要ないはずです。よって組織のルールに合わしたくないという理由で別の組織へ移ることはやむを得ない離職であり、引き留める理由もありません。

そしてもう一つは適正な競争環境により他者評価を受け入れる場合です。これは前提正しい競争環境がある上で、その競争に負けて自ら別の組織へ移る意思決定をすることです。これは競争社会に属する会社組織においては一定数発生するものであり、これも致し方ない離職にあたります。

この離職には4つあります。
先述した「位置に付帯された姿勢のルールに対する順守管理が不十分な場合」「目標が不鮮明な場合」「結果に対する評価、吟味が無い場合」の3つに加えて「感情的なマネジメント」です。

これらに起因する離職は、当事者ではなく管理する上司側つまり組織側の問題となる為、このケースで離職が発生している場合は、組織へのアラートとして捉え、改善する必要があります。

ここまで離職の要因からその判別について解説しましたが、最終的には上司と部下の位置関係が整っているかに起因します。
なぜならそもそも位置が整っていると先述した離職の要因が発生し難いからです。位置が整っていないから、部下の姿勢のルール違反を上司が指摘しなかったり、感情的なマネジメントをしてしまうのです。

よって上司と部下の位置関係は離職問題を考える上では極めて重要な要素であり、もし組織側のエラーとして分類した要因で部下が離職している場合は、上司の責任として捉えなければなりません。

一方、致し方ない離職の方については、直結して上司側の責任ではないのですが、姿勢のルールを守らせる術は他に無かったのか、競争に負けないようもっと成長させるマネジメントが出来なかったのかといった自責で捉え、次に活かす行動変化を考える必要はあります。

最後にもし上司が設定した姿勢のルールに部下が反発し、それが要因となる離職が継続的にあった場合の正しい上司側の対応について触れておきます。

まず結論、離職を気にせず守らせるのみです。なぜなら部下は上司が設定したルールに従う位置であり、反発できる権限は無いからです。もし、そのルールにより現場に支障をきたしている事実があれば、その情報を上げるのみであり、上司は部下から上がってきた事実情報を基にルールに不備があると判断すればルールの変更や追加をします。

間違っても離職を恐れて部下の言いなりなってはいけません。これをしてしまうと所謂「言ったもの勝ち」となり、その組織が大変な状態となるのは容易に想像がつくかと思います。

今回は離職と位置の関係性について繋がりが深いことを解説しました。

組織内の位置関係を整えることが特に組織側のエラーに起因する本来発生させてはいけない離職を防ぐことに繋がります。正しい離職の発生要因を理解し、致し方ない離職なのかそれとも組織（上司）側のエラーなのかを正しく判別できるようになりましょう。


これで、「位置の思考法」は終了となります。
次回からは「結果・成長の思考法」について解説致します。どうぞお楽しみに！