会社と社員の利益を一致させ
社員の定着率が劇的に向上

奥田　改めてになりますが、識学を導入する前はどのような悩みを抱えていたか、お伺いしてもよろしいでしょうか？

飯田　人材の確保に苦しんでいましたね。社員の定着率が悪く、入ってすぐに辞める人も珍しくなかったです。求人広告を使って人材を募集しても、月に1人応募があればよい方でした。「雰囲気のよさ」などという曖昧なアピールしかできなかったからです。

アイサロンビジネスで成長するには、店舗を拡大していくしか方法はありません。しかし、スタッフが定着しないことでなかなか店舗が増やせなかったのです。

今のやり方を変えない限り成長できないと分かってはいましたが、だからといって有効な手だては思いつかず、むなしかったですね。

奥田　それまではどんなマネジメントをしていましたか？

飯田　店長に対する明確な指示を出すのではなく、「あなたの思うようにやってください」という感じですね。時には、各店長に対して社員に寄り添うマネジメントを勧めることもありました。「メンバーの子たちとご飯に行って話を聞いてあげなよ」と。

奥田　他の業態で店長というとマネジメントスキルがある人を想像しますが、貴社の店長は美容専門学校を卒業して間もない20代前半の方です。経験やスキルがあるとは言えず、マネジメントが大きな負担になっていたでしょう。飯田社長としても、何とかしてあげたいが、どう指導すれば良いか答えをお持ちではなかったのですね。

飯田　はい。加えて、各店舗に売上目標を課していましたが、社員たちに達成するよう指示していませんでした。評価制度が整っていなかったため、店長からすれば目標を達成しようがしまいが給料は同じ。それに、売り上げを伸ばすためにホームページを変えたり、クーポンを発行したりする権限を与えていませんでしたから、「目標を達成できなくても仕方ないよね」という意識だったと思います。
 

奥田　そんな中、どのような経緯で識学をお知りになったのでしょうか？

飯田　マネジメント法について書かれた本を読みあさっていく中で、『リーダーの仮面』に出会い、識学の存在を知りました。

奥田　『リーダーの仮面』を読んで、どんな感想をお持ちになりましたか？

飯田　驚きましたね。今まで私がやっていたマネジメントと逆のことが正しいと書かれていましたから。「私は間違っていたんだ」と反省し、識学をもっとよく知りたいという思いから無料相談に申し込みました。

奥田　そのときの担当が私でしたね。

飯田　奥田さんには、2回も相談に乗ってもらいました。1回目は私が一方的に経営課題について打ち明けたはずです。そのときにはもう識学を受講する気でいましたが、業績が芳しくなく、本当に効果が出るのか不安でした。とはいえ、このまま何もしなければ取り返しが付かない事態に陥る可能性もありましたから、識学導入に踏み切ったのです。

奥田　ありがとうございます。他のコンサルティングメソッドになかった識学の魅力は何でしょうか？

飯田　実践していくイメージができたことです。経営指南書のなかには、「これ本当に使えるの？」と疑いたくなるような内容が結構あるじゃないですか。けれども、『リーダーの仮面』が説くマネジメントは、私にもできそうだなと思ったのです。今までのやり方の上位互換のような、例えばモチベーションマネジメントでは成功のイメージが湧きませんでした。
 

奥田　識学のトレーニングを終え、評価制度も整備した今、組織はどう変わったとお感じになりますか？

飯田　会社を発展させるために何をしたらよいか分かってきました。最近だと、勤務時間を1時間短縮したのです。以前だったら、「売り上げが落ちるだけだ」と考え、実行できませんでした。

施術時間を早めれば入客数が増えます。しかし、スタッフに負担がかかりますし、お客さまを迎え過ぎると疲れてしまう社員も一定数いる。

1時間半の施術を1時間でやれば売り上げが1.5倍になるとは分かっていましたが、社員の離職を恐れてできませんでした。評価制度が完成した今は、仕事の早さを評価できますから、社員のやる気も引き上げられていると感じます。

奥田　評価が明確になり、就業時間を短くしても結果が出ていればよいという大きな決断を飯田社長ができたのですね。

飯田　新メニューを我々が用意した際も、社員は率先して覚えようと努力してくれます。評価制度を構築したことで、会社と社員の利益を一致させられるようになりました。

奥田　識学を開始する前、社員の皆さんの意識は「会社が負担を押し付けてきた」というものだったかもしれませんが、今は「自分の売り上げを伸ばすための好材料を会社が増やしてくれた」というふうに変わっているのでしょう。

飯田　権限を与えているので、店長も社員も責任を持って自らの売上目標を追いかけようとします。私は結果だけを見て店長を決めるようになりました。以前は、私が「あの子どう」などと店長に聞きにいって、やる気がある子を店長に引き上げたりしていましたが、もうそんなことはしません。
 

飯田　評価制度はよいものができましたが、苦労しましたね。

奥田　実は最初に飯田社長が作っていた評価制度を拝見したとき、中長期的に社員を育成していく考えになっていなかった点が気になっていました。

飯田　そうですね、アイサロンですと、2～3年勤務してくれたら御の字でした。

奥田　私からは、そこまで見越した方がよいということをお伝えしました。新卒採用してもすぐに辞めてしまうとお聞きしたので、新卒社員がどうすれば一人前になれるか、一人前の定義は何か、店長になる道筋、給与が上がっていく流れを長い時間軸で設計しましょうとお話した覚えがあります。

飯田　評価制度とともに教育体制も見直すことができました。施術時間を短くできるくらい社員の技術力が高くなっています。

何より、社員の定着率が劇的に向上しました。最近は社員がほとんど辞めていません。もちろん未経験で入社し、「やっぱりこの業界は無理」という人は一定数いますが、中堅層の社員が全然離職しなくなりました。

もう人材不足に悩んでいません。識学を始め、評価制度を整備し、それを求職者に訴え始めてからは、月1人だった応募者の数が10～15人に増えています。

奥田　美容業界は、多少解消されつつあるものの、丁稚奉公のような期間が長い。手当が発生しない練習という名の残業が当たり前。つまり、育成の仕組みがないわけです。それがあると強く打ち出すことによって、応募数が伸びていったという流れでしょう。

飯田　以前は出店のイメージも持てませんでしたが、識学のトレーニングを始めてから7店舗まで増やすことができました。ほぼ100％識学のおかげです。識学を取り入れず、当時のままだったらここまで伸びることはありませんでした。こんなにちゃんと実践できる識学はすごいです。

奥田　今の貴社なら、どんな事業であっても成果を残せるでしょう。それくらいしっかりと組織化されています。
 

奥田　飯田社長から見て、どのような会社や経営者に識学はお勧めでしょうか？

飯田　やはり美容業界の会社ですね。間違いありません。大抵の会社は、評価制度が整っていませんし、寄り添い型のマネジメントをしているからです。

奥田　社員同士で空気の読み合いをしてしまうと、成長が阻害されてしまう部分があることも否めませんね。

飯田　見方を変えればこの業界のポテンシャルは大きいと思います。広告を出してお客さまにサービスを提供するという単純な事業であり、これを大きくしていけばよいだけ。

なぜ難しいかというと、サービスの提供者がいないから。人に大きく依存するビジネスなわけです。我々のように識学を始めれば、人材の心配をせずに済みます。

奥田　識学を浸透させるコツはありますか？

飯田　週次会議を徹底することです。私たちが識学を学び始めたばかりの頃、忙しかったために週次会議をしなかった月があります。そうしたら、途端に客単価が下がりました。アップセル提案ができなくなっていたのです。こんなにすぐに影響が出るのかと驚き、以来週次会議は必ず行っています。

奥田　確かに週次会議は大切ですよね。

飯田　それと、中途半端な気持ちで取り組まず、一度識学を始めたのなら識学通りの組織運営に振り切ること。我々は、「これがうまくいかなかったら本当にまずい」と必死でしたが、「儲かっているうちにちょっと手を付けてみようかな」という軽い考えだと、失敗する気がします。

奥田　識学を入れただけで満足してしまうともったいないですね。コンサルタントの立場からしても、とにかく識学を使い倒してほしいと思っています。

飯田　コンサルタントって、仕事を丸投げできるイメージがありませんか。「お金を払っているのだからあなたたちが全部何とかしてよ」と。それだと全く意味がない。あくまで補助的に助けてもらっているだけなので。

奥田　私がコンサルティング先の会社で主観的当事者となり、各種KPIや評価制度の内容にまで口出しするのは、あまり難しくありません。しかし、経営者自らが決断、実践しなければ経験にならないのです。

その点、飯田社長は常に自らの責任の下で考え、決断してくださいましたから、どんどん経験を得られ、変化が起きる。「識学いいね」という正のスパイラルが短期間で加速度的に進みました。

今後は、会社をどう発展させていきたいですか。

飯田　2026年までに20店舗の展開を計画しています。メンズ向けのサロンも開きたいですね。

奥田　貴社の組織体制なら必ず実現できるでしょう。本日はありがとうございました。