お客様の声

実は、2015年の夏頃、「このままでは会社が潰れるかもしれない」と悩んでいたんです。売上が悪い、お仕事の依頼がいただけない、といった理由ではなく、私と社員たちの間に生じていたある「ズレ」に大きな課題感を覚えていました。
Web・システムの制作会社は初期投資がほとんどいらないため、雨後の筍のように簡単に会社をつくることができます。そのため、世の中には社員数が数名程度の同業者がたくさん存在します。僕自身も、設立当初は従業員数を増やすつもりはなかったのですが、多くの引き合いをいただくにつれて社員数も増え、2015年の夏の時点で18名に。このくらいの規模になると、1日の間に対面で話せない社員も増えてきました。すると、評価基準が整っていない状況下で、私の評価と社員の自己評価の間に、認識の「ズレ」が生まれるようになりました。このズレが原因で次第に社内の空気が悪くなっている、という居心地の悪さを感じ始めたのです。

この問題を解消する手立てを探るために、組織づくりに関する経営書を手当たり次第読みあさったり、先輩経営者と会って相談をしたりする中で、組織コンサルの導入も視野に入れるようになりました。識学は、当初は10社ほどお問い合わせをした中の1社……という位置づけだったのですが、講師の方から話を聴き、目から鱗どころか魚が丸ごと落ちる感覚を味わい、その場で正式にお願いをすることに。他社のアポイントはその後すべて断ってしまいました。

今まで私は、社員たちにどのように価値観・モチベーションを与えたら良いのだろうか……と考え続けていました。たとえば、その手立てのひとつが、「働く環境を良くすること」。オフィスにお茶やお菓子を用意して自由に飲食できるようにしたり、残業を強制しなかったり、社員旅行につれて行ったり。ところが、「この会社なら自分のペースで仕事ができそうだ」「仕事中にSNSを見ていても怒られない」「言われたことをやればいい」と勘違いをさせてしまったんです。
人は感情で動く生き物で、それにあわせるマネジメントではうまく行かないと何となく感じていたタイミングで、講師の方に今までのやり方を全否定され（笑）、さらに識学の理論や考え方の導入部分に触れ、「こんな考え方があったのか！」と救われたような気持ちになりました。その一方で、「理論としては納得できるけれど、本当に自分にできるのだろうか……」という不安もはじめはありましたね。

「次回までに、“やればできること”をルール化し、徹底するよう社員に指示をしてください」。初回のトレーニング時に、いきなりこんなミッションを講師の方から与えられました。具体的には、
①　遅刻をしない。5分以上遅れる場合は遅延証明書を持ってくること。
②　掃除を週1回9:30～9:50に全員で行う。その際、自分の席以外を掃除すること。
③　出社時と退社時にはフロア全員に聞こえる声で「おはようございます」「お疲れ様です」を言うこと。
④　同様に、外出をするときにも「○○に行ってきます」「いってらっしゃい」をフロア全員に聞こえる声で言うこと。

……という4つのルールを新たに設けました。これらを月初会で全社員に向けて発表することになったのですが、「今まで特に決まり事なんてなかったのに、いきなりこんなことを言い出したら辞めたがる社員が出てくるのでは？」「経緯をちゃんと説明するべきだろうか？」と、直前まで悩みました。講師の方にも不安を打ち明けたところ、「上からの指示に理屈なんていらないんですよ」と一蹴されてしまいましたが……（笑）。
結局、意を決して発表してみると、反発などは一切ありませんでした。それどころか、中には私の話を聴きながら頷く社員もいたんです。最初の殻を破るのには苦労しましたが、こういったルールを明確化していくことが組織の秩序を生み出すことにつながり、さらにはルールを守れるかどうかをひとつの評価基準として示すことができるのだと気づくことができましたね。

「評価をする側の人間が、下の人に“Yes or No”の判断をさせるような質問を絶対にしてはいけない」という言葉は、強く印象に残っています。今までは、社員に仕事を振るときに、「○日までにできる？」と尋ねていました。しかし、「そう聞いてしまうと、『できません』という答えが返ってくる可能性を相手に与えることになるんですよ」と、ある日のトレーニングで指摘を受け、ハッとさせられました。
こちらが明確なミッションや指示を与えなければ、相手にも責任が生まれない。結果、いつまでも成長することができない。社員の今の状況をヒアリングするのは決して悪い事ではない。しかし、期限を含めた指示内容を決定するのは指揮命令する側だという事を学びました。
このやり方のまま、今まで会社を大きくしてしまったことが現在の意識のズレの原因のひとつだと気づき、昨年の11月から会社の赤字黒字についての話を意識的にするようになりました。
例えば以前、期日までに10個の案件を仕上げなければならなかったのに、ある社員が1個の案件を忘れて9個しか納品ができなかったという出来事がありました。本来は次の仕事に取りかかってほしいのに、前の仕事が完了していないため、結果として新しい案件の進行が遅れてしまう。今までであれば、「じゃあ急いで作って！」「すみませんでした」で終わらせてしまっていたのですが、「君がこの用件を忘れたことで、その作業をしている時間はすべて赤字になってしまう。納品した後に動いているお金はどこから出ているのかを考えなさい」ということ伝えるようにしました。
「できなかったらどうなるか」を明確にしたことで、一人ひとりが責任を自覚するようになり、ミスが起きた場合は深刻に受け止め、次にどうするべきかを考えるようになったのは、大きな変化のひとつですね。

当社の決算は12月で、1月が期初なのですが、それまでに社是や理念、ビジョン、中長期経営計画、組織体制を一新し、明確な会社の方向性を社員に指し示していきたいと考えていました。9月から識学を受け始め、理論や考え方が身についたことは、これらを明文化する上でも非常に役立ちましたね。期初会では、私が今後の方針について発表する時間を設けたのですが、当日用意したスライドには識学のトレーニングを経た今の自分の最大限の思いをアウトプットしました。
例えば、評価については、明確な評価基準を設けました。識学で学んだ「評価は上司がするものであり、自己評価は一切認めない」という考え方も、スライドで明言しました。ものづくりに携わる人は、つい「どれだけがんばったか、考えたか」といった「過程」を評価してほしいと思ってしまいがちですが、上司・お客様が求めている結果が出せなければ、過程は評価に値しないぞ、と言い切りました。また、組織体制については、今までは1：17という関係性だったものを私の下にマネージャーを2名立てて、彼らの下に他の社員がつくというピラミッド型組織に変え、各社員にも辞令を出してチーム分けを行いました。

さらに、マネージャー達には識学を受けてもらい、マネジメントにおける共通の考え方ができるようにしました。使う言葉やコミュニケーションの仕方など、まだまだだなという面もありますが、確実に変わってきています。私がメインで動かすプロジェクトに関しては、部下が話を聞きにくることはもちろんありますが、年が明けてからマネージャー同士で話を進める様子が見られるようになったんですよ。1:17の頃は必ず私に相談してきたのに、今では知らないところで仕事がちゃんと動いているというところに、頼もしさを感じます。

2016年は3人を新たに採用しようと思っていたのですが、今年に入ってから大きな案件も増え、それでも足りない状況です。人員採用計画の見直しをはかり、採用予算を組んでいこうと考えているとマネージャーに伝えたところ、「新卒採用をしてはどうか」という提案があり、当社初の新卒採用活動も始めています。今のオフィスでは手狭な状態になったため、オフィスを増床することになりました。
今後さらに社員数が増えていくことが予想される中で、組織の代表として取り組んでいくべきことは何だろうかと日々考えています。まずは、この1年で現場の仕事から少しずつ手を離し、会社の経営に注力できるようにしていきたいですね。私が今まで抱えていた仕事を入ったばかりの社員が回すことはできないため、そこにロスとコストが生まれることになるでしょう。それでも、今後は今までのように私が抱え込んでやりきるのではなく、人や組織を育てて、社員で仕事が回せる仕組みにしていきたいです。
「自分がやらなければ」「背中を見せなければ」「しんどいことは私が代わりにやればいい」。それが、今までの私の価値観でした。しかし、今の社内の様子を見ていると、場所や立場が人を育てるんだなぁ……と痛感させられます。それを実感できるようになったのは、識学を受け終わってしばらく経った頃。マネージャーをはじめ、社内に確実に変化が起きつつあります。まずは社員数30人の壁を越えることを目標に、今後も成長し続けていきたいですね。