株式会社識学グロースキャピタルパートナーズ　
代表取締役社長・池浦良祐インタビュー
― 中小企業の技術を未来につなぐM&Aとは―

「普通の人」が識学を通じて得た成長

―池浦社長、まずは自己紹介をお願いします。

はい。改めまして、識学グロースキャピタルパートナーズ代表の池浦でございます 。

私は、識学が創業した直後、2ヶ月後に社員として入社しました。最初の仕事は識学の管理系を担当し、上場準備における責任者を務めました 。上場後は、ファンドをはじめとする新規事業を担当し、現在、この識学GCPの責任者もしております。

経歴としては、投資銀行や監査法人の出身でもなく、会計士の資格を持っているわけでもない、本当の「普通の人」です。識学の理念は「識学を広げることで人々の可能性を最大化すること」ですが、私もその一人だと思っています。普通の人間だったのですが、識学を通じて色々なことにチャレンジさせてもらい、その結果、現在のポジションをいただけているという状態にいます。識学に入社しなければ、今お付き合いさせていただいている上場企業の役員の方々とも繋がることはなかっただろうな、と思いながら日々業務に取り組んでいます。

―識学GCPの設立背景を教えてください

識学GCPの設立の構想自体は、識学の創業当初からありました。M&Aで会社を買収し、そこに識学のコンサルタントを派遣して業績を改善し、組織として永続性・継続性を持たせるという会社です。

当初はうまくいくかどうかを判断できるほど経験がなかったのですが、以前に新生識学パートナーズという会社がGP（ジェネラルパートナー）を務めるファンドで、製造業の会社にマジョリティ出資※し、識学のコンサルタントを派遣するというモデルを実施しました。その結果、業績が改善し、従業員の方々のお給料の改善なども進めることができまして、そこから、これは「勝ち筋だ」という確信を得ました。そこで、この勝ち筋を加速していくために、その機能を持つ会社として識学GCPを改めて設立したという流れになります。

※株式の50%超を買い取ること

「価値ある技術」を未来につなぐ独自のM&A

―「中小企業の価値ある技術、サービスを未来につなぐ」という会社のミッションについて、詳しくお聞かせください

日本の多くの中小企業は、特に製造業においては、すごく良い技術やサービスをお持ちです。しかし、せっかく良い技術を持っているにも関わらず、組織力が無いことによって、ビジネス、つまり利益を得る局面でうまくワークできていないという実態が散見されます。そして、結果として再生案件になってしまうというところがあります。

私たちは、コアとなる技術やプロダクトを持っている会社に対して、識学GCPの強みである組織力を活用します。しっかりとビジネスの世界でも勝てる状態を作ることで、その技術を未来に残していくという考え方をもっており、このミッションを掲げています。

―識学GCPが行うM&Aによるハンズオン支援は、具体的にどのようなことをされるのでしょうか

まず、ハンズオン支援では、多い時で週5日、識学のコンサルタントをその会社に派遣します。そのコンサルタントは、最初のステップとして、識学の理論や実践を会社内に浸透させる役割を担います。

そして、組織の基礎固めからスタートし、子会社ごとのバリューチェーンの中で「ここを組織化したら効率化が図れる」「ロスがなくなる」というアプローチをしていきます。

さらに、一緒に働く皆さんにも識学の理論を理解していただけると、それぞれの組織で、より細かい部分の業務改善が進んだり、営業分野においては、行動量が伸びたりということも起こってきます。

一般的なM&Aが「買って、あとはよろしくね」というイメージだとするならば、私たちは「ご一緒に現場に入らせていただいて、これらのアプローチをやっていく」というところが大きな違いだと思っています。

コストを削らず利益が5倍に伸びた秘密

―ハンズオン支援先の会社の中で、識学の組織論が「効いたな」と感じるエピソードはありますか

例えば、製造業の会社で朝のラジオ体操がダラダラと行われていた会社がありました。その会社で、ハンズオン支援で派遣されたコンサルタントが、先頭に立って、お手本のように、全力でラジオ体操をし、それをルールにしましょうと、動きました。

最初は全力でやるのはその者だけなのですが、徐々に周りが変わり、最終的にはみんな同じレベルでやってくれるようになりました。この状態が見え出すと、組織自体の規律が作られていきます。この規律ができた時が、「これはうまくいくな」と感じた、一番分かりやすい変化の兆しでした。規律によって組織が俊敏に動く状態に変化していったという状態です。

―具体的な財務指標の改善についても、可能な範囲で教えてください

その会社は、数字のみで申し上げますと、大体2年前後で、売上が約1.5倍、EBITDA（税前利益＋支払利息＋減価償却費）が約5倍に改善されました 。

識学の理論を実践すると、組織に規律が生まれ、業務の速度が上がります。決められたことをさっさとやるとか、うまくいかないものをすぐに修正するといったことが組織の中で当たり前になってきたというところが、この売上1.5倍、EBITDA 5倍という状態に導きました。

―コストを削らずにEBITDAを5倍に伸ばすというのは、難易度が高い取り組みだと思いますが、特にどの部分が効いたとお考えですか

難易度は高いと思います 。コストカットではなく、人件費も地域の基準よりアップさせ、お休みも増やした上での成果です。

一番インパクトがあったのは粗利率の改善です。

以前は、営業担当がお客様の要望を聞き、設計に依頼し、修正が入るたびにコストアップにつながるというロスが非常に多く、粗利を悪化させていました。

そこで、識学の理論にある「役割」「責任」「ルール化」を活用しました。

• ルール化：営業担当は「こういう状態をお客様から聞き取れていない場合は設計に依頼できない」というルールを徹底し、営業マンの責任を明確にしました。
• 改善：これにより、営業と設計の間のロスがなくなりました。もし修正が必要な場合でも「売上アップを求めなさい」というルールを営業側に課しました。

識学のマネジメント理論によって、あらゆるものが明確に定義され、従業員がそのルールに沿って動くことで、無駄がなくなり、全体的に効率化されて利益の向上につながったということです。

出口戦略はなし。識学GCPの目指すものは「永久保有」と「社員の成長」

―一般的なM&Aでは、企業を育てた後に売却する「出口戦略」があります。識学GCPのM&Aにおける、最終的なゴールや売却の考え方について教えてください。

識学GCPがM&Aでご一緒させていただく企業様に対しては、出口戦略は考えていません。基本的に、永久保有をして、識学グループの一社としてずっとご一緒させていただく、という考え方になります 。

私たちのメリットは大きく2つあります。

1. その企業様が上げてくださった利益が識学グループの連結対象利益として計上できるため、株主・ステークホルダーの皆様に成長をお示しできる点。
2. 「識学理論を使って、この会社の場合、具体的にここがこう良くなった」という識学の有用性の証明として利用させていただける点。

つまり、「売って儲ける」という発想はなく、収益性を高めて未来に存続できる会社に改善していくことで、ミッションを体現していくということになります 。

従業員のモチベーションと未来への接続 — 経営指標は「給与が上がっているか」

―M&Aの際、買収される会社の従業員が感じる不安やモチベーションに対して、どのようなアプローチをされますか

従業員さんの経験や知識に合わせた理論の浸透というアプローチを取っていきます 。つまり、あるべき論だけを語らないというペーシングを心がけます。

不安や怖さというのは経験がないものに対して感じることが多いので、一定量、強制的に経験してもらう部分も作りつつも、「意外とやってみたらそうでもなかった」と感じていただくように、不安を軽くしていきます。

もう一点。私たちは未来へつなぐために「人」が大事だと思っており、一緒に残っていただく前提で考えると、やっぱり大事なのはお給料です。

• 指標：識学GCPでは経営指標の一つとして、「1人あたり人件費がしっかり上げられているか」ということをモニタリングさせていただいています 。
• 還元：人件費を上げた以上は、売上・利益が上がっていく状態を作る必要がありますが、得られた利益を溜め込むのではなく、しっかりと還元していくことを大事にしたいと考えています。

実際に、（前出の）会社の事例でもお給料が上がる状態を体感していただいていいます。お給料が上がることで、自己効力感と相まって、「この職場はいいな」と思っていただける状態を作っていければと思っています 。

おかげさまで、識学GCPに対する評価としては、売り手となる経営者様やM&A仲介・金融機関、そして従業員の皆様からも、珍しいポジショニングであるため「おもしろい」という声をいただいています。

―最後に、池浦社長個人を動かす最も大きな原動力を教えてください

私は「普通の人」ですが、識学という職場を通じて今のポジションに就くことができたので、識学という会社にしっかりと有益性を渡したいと思っています。

そして、個人的な話になりますが、私の父も小さな会社を経営していましたが、うまくいかず自己破産をしています。良い技術やサービスを持っていても、ビジネスで勝てない状態になって埋もれていく会社が、当時の父の顔のように思い出す時があります。

識学GCPを通じて、そういう会社が1社でも減らせれば、というところが私の大きな原動力です。

―識学GCPのミッション「中小企業の価値ある技術・サービスを未来につなぐ」ことの社会全体にとっての意義は何でしょうか

これは国益だと考えています。日本経済全体を支えているのは、やはり製造業だと今も変わらず思っています。

ここを強くすることが、今以上の日本を、私たちの子供やその先まで残す土台づくりになっていくと信じています。

―池浦社長、本日は貴重なお話をありがとうございました

ありがとうございました。

―最後に、この記事をご覧いただいている方へメッセージをお願いします

識学グループ全体で、積極的なM&Aをやっていくという方針を出しています。事業承継や成長などにお悩みの経営者様、もしくはそういった経営者様とつながっている仲介様や金融機関様は、ぜひお気軽にご連絡ください。

私自身はそんな大した人間ではありませんが（笑）、意見交換を通じて、一つでも突破口の材料として使っていただければと思っています。日本全体を元気にしていく一つの手段として、識学や識学GCPをうまく使っていただければ幸いです。

池浦 良祐（いけうら　りょうすけ）

2002年3月に立命館大学を卒業後、株式会社NTTドコモに入社。その後、株式会社ジャパネットたかたでは、ホールディングス体制への移行など、ガバナンス構築と大型プロジェクトを牽引。経営管理とプロジェクト・マネジメントにおける高度な専門性を持つ。

これまで自身が経験したマネジメントの問題の本質を見抜く識学の理論に共感し、2015年に同社に参画。管理部門の管掌役員として上場準備と上場後の管理体制を統括し、強固な成長基盤を確立。

現在は上級執行役員として、ファンド事業での出資先の選定・育成を管轄。さらに、ハンズオン事業（M&Aおよび、識学を活用したPMIにより企業成長を推進する事業）を行う識学グロースキャピタルパートナーズの代表を兼任。