コンサルタント紹介

大学卒業後、大手リゾート会社に入社し、富裕層のお客様への営業に16年従事しました。次に中小の建築・不動産会社に転じ、1年半ほど営業を手掛けた後、識学に入社しました。現在は識学のコンサルタントを務めています。

大手リゾート会社の後半の6年間、最大で5名のメンバーを持つ課長職でした。

商品は贅沢品で、生活や事業には特に無くても困らないものです。したがって、その営業活動においてはいかにお客様に買いたいと思ってもらうか、感情を盛り上げるようなアプローチに終始していました。それと同様のことを、部下に対するマネジメントでも行っていたのです。
給与体系は少ない固定給と売れば売るほど多くなるインセンティブ制度だったので、「給料を上げるためにも、テンションを上げて成果に繋げよう」と部下の一人ひとりに寄り添ってモチベーションアップに努めていたわけです。自分が嫌われてそっぽ向かれたら終わりだと思って、相当気を遣っていました。それを5人それぞれにやっていくことに、最後の方は疲れ切ってしまい、限界を感じたのです。そこで、知人の経営していた建設不動産会社に転職しました。

当時の勤めていた建設不動産会社は土日が休みではなく小学生の子どもと休みが合わないことが家庭内のストレスとなったので、再度転職を考えてエージェントに登録しました。そのエージェント経由で識学からアプローチを受けた、という経緯です。

初めて識学を知り、どんな会社だろうと思ってまずは『リーダーの仮面』を読んでみることにしました。それまで自分のマネジメントはどこか間違っていたと思っていたのですが、『リーダーの仮面』でズバリ正しくないと指摘され、ストンと腑に落ちたのです。識学理論に共感し、これをもっと深く学んで実用に活かしたいと思いました。また、前々職でもっぱら経営者に対して営業していた経験も活かせると感じたのです。そこで入社を決めた次第です。

社員数200人ぐらいの歴史のある会社で、4名の役員それぞれにマスタートレーニングを行ったケースです。4名の中から次期社長が選出される予定で、識学理論によるマネジメントに徐々に変えていきたいというニーズがありました。
まず4名それぞれにトレーニングをする中で、同じ会社で長く働いている役員というポストの方同士でも思考の癖やマネジメントの考え方が違うという現実に驚きを感じました。そして理論はきちんと学んでいただけているのですが、学んだことをなかなか実践に移していただけないのです。歴史がある会社の風土をいきなり変えることで、社内にハレーションが起こることを恐れているようです。

まだ途中ですが、具体策を一つひとつ着実に実践に移し、その効果を顕在化させて「こうすればいい」と納得してもらえるよう、アプローチを続けています。

その4名の中でも、徐々に行動を起こす方が出始めています。ある1人からは「実際にこういう問題がある。識学的にはどう対処すればいいか？」という相談をしていただけるようになりました。少しでづつではありますが、こうした変化の芽を次につなげていきたいと思っています。