コンサルタント紹介

大学卒業後に人材派遣大手に入社し、営業を7年、営業企画として派遣管理システムの導入提案や派遣法セミナーの講師などの業務を10年ほど手掛けた後、グループリーダーとして営業部門に戻りました。3年後、識学に転職します。

営業部門のグループリーダーとして3年間、18名ほどをマネジメントしました。

10年間の企画部門で、メンバーの働きがいや心理的安全性をいかに高めるかといったことに関心を持っていろいろ調べていました。その後、営業部門にグループリーダーとしてマネジメントする機会を得た時には、心理的安全性の高い組織をつくればメンバーは思う存分に活躍してくれるだろうと、お互いをニックネームで呼び合い、「いつでも電話していいよ」とフラットな関係づくりに努めました。
しかしながら、結果的にそれがメンバーのためになっているのかは疑問でした。主張の強いメンバーとの関りが多くなり、一人でもできるメンバーは放置するといった形となって、グループの一体感が感じられなかったからです。目の前の業績目標はクリアしても、いざより高い目標に取り組もうとなった時に、同じ方向に向くことができずにいました。

組織マネジメントの情報は常に調べていて、その中に『リーダーの仮面』がありました。

『リーダーの仮面』を読んでみると、自分とは逆のことが書かれていると感じたのです。そこに興味を持ち、まずはグループ共通のルールづくりから始めてみました。最初は、「出社時と退社時はチャットであいさつする」「わからないことはまずイントラで調べ、それでもわからなければ質問する」といった簡単なことから始めたのです。すると、それまでの個別対応から一斉通知に変わったことで、私のストレスが減りました。それまで私がGoogle代わりに答えていたことから、メンバーが自ら調べるようになり、徐々に自律的になっていったわけです。
一方、当時の自分は20年働いて次の成長機会を得たいとの思いがあり、7期目でまだ粗削りであろう識学に入れば成長できるのではないかと感じ、最後の転職を決めました。

地方の300年以上続いている老舗企業のケースです。社長は、会社がさらに存続していくためには現状を変えなければならないと感じ、探し当てた識学の導入を決めました。しかしながら、幹部社員は変化を嫌い、社長の識学導入に反発したのです。
そんな同社を先輩から引き継いだ私は、全体ミーティングで社長と反発する幹部社員をどうまとめていくか困惑しました。

感情的にならないよう努めました。そこで、遅刻が多かったこともあり、「会議に欠席や遅刻する時は事前に連絡する」といった常識的なルールを導入するところから始め、それが徐々に浸透したところで評価制度の本運用も進み、「ルール×評価」による組織運営を進めていきました。

あるIT系教育ベンチャーが、成長が止まり離職者が出始めたところで打開策を求め、識学を知りました。スピード感のある社長で、すぐにマスタートレーニングの受講を決め、効果を確かめると1か月後に幹部社員の集合研修も実施、その終了後には評価制度の導入も決定したのです。社長は「識学を体験し、やるべきことが明確になったと感じたので、全部を識学で整えたい」と言って頂きました。そして、再度の高いレベルの成長にチャレンジしているところです。