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【イベントレポート】事例共有会「識学理論で上場に成功!?WEBマーケティング会社の営業管理方法とは」(株式会社ジオコード様)

2021年2月25日、事例共有会「上場を実現したWEBマーケティング会社の営業管理とは」が開催されました。本事例共有会では、株式会社ジオコード 事業部長兼取締役 坂従一也様をゲストにお迎えし、識学導入後の変化について共有をしていただきました。
この記事では、ゲストスピーカー様から紹介いただいた識学浸透ノウハウ含め、株式会社ジオコード様の事例共有をお届けします。

識学導入の経緯

坂従様:

識学が創立して3年目の頃(2018年7月)、識学がベンチャー企業界隈で流行っているコンサルティングサービスだということを聞き、今までのモチベーションに焦点を当てたマネジメント理論ではないことに興味を持ち、識学社の話を聞きました。
更に成長するベンチャー企業を目指すべく、弊社の代表が識学を導入することを決意しました。

識学導入前の課題
2018年当時、弊社は約100名の従業員を抱えていたのですが、毎月3名の従業員が離職してしまうといった現状でした。離職してしまう原因の大半は「上司」だったり「会社」に対する不平不満が多く、会社全体の雰囲気は良い状態とは言えない状況でした。
更に離職者の分析をしていくと、1~2年目の新卒社員だけではなく、5~6年経つベテラン社員も離職してしまっていました。

離職者が多く発生してしまうと、その穴を埋めるために従業員を補充しなければならず、従業員補充による採用費の大幅増加がみられました。さらに、人員が抜けたことで事業のパフォーマンスが低下するなど、会社として“悪いサイクル”に陥ってしまいました。




変化に抵抗を持つ社員の派閥化
今までのやり方で結果を残していた“できる社員”ほど経営批判をし、派閥を作っていました。ベンチャー企業だったこともあり、制度やルールがあまり整備されておらず、識学を導入し新しく制度を構築していくときに「ルールに縛られる」と反発していました。
「ルールに縛られる」と反発した社員はプレーヤーとして非常に優秀だったため、社内での影響力がありました。
また、影響力のある社員の気を静めるために「飲みに行こう」「もっと頑張ろう」といった局地対応をしてしまっていました。




中間マネジメント層の機能不全
当時は一般社員と社長との距離が近く、中間マネジメント層が全く機能していないなと思っていました。社長と一般社員が飲みに行くと、きまって一般社員は上司の愚痴や不満を社長に言うなど、位置ズレをしていたこともありました。
また、中間管理職の育成ができていなかったことにより、一般社員が業務過多になるなど根本的な問題が解決されていませんでした。

他社からの引き抜きが横行
新卒で入社後、数年で他社に引き抜かれる事例が多発してしまいました。Webマーケティングの領域自体が新しくできた領域なので、ある程度引き抜きはあっても仕方ないことでした。しかし、引き抜きをされないために社員の満足度を上げるなど、給料や歩合、特別手当で従業員を繋ぎとめているといった状態でした。



識学導入中に注視したこと

坂従様:

集団と規則
集団の構成員になるためには集団の規則に従うことが大前提になります。会社が成長するにつれて、様々な規則やルールを設定していくとどうしても規則を違反してしまう社員が存在していました。
識学を導入する前は、違反者の黙認をしてしまっていました。しかし、黙認を続けてしまうと、「Aさんが許されているから、自分もいいんじゃないか」と追従するような形で、組織の三角形から出る存在が多くなってしまっていました。
識学を学び、「どんなに仕事ができても、ルールを守らない人を認めない」と公式的に発信しました。また、ルールは完全結果で設定し、ルールブックとして格納しています。




位置錯誤の是正
識学導入前は一般社員と社長などの上位役職者が飲みに行くケースがありました。
その際に一般社員は直属の上司の愚痴を社長に吐き、社長はそれを聞く(なだめる)といった位置ズレが起きてしまうことをしていました。
組織内で位置ズレが横行してしまうと、中間管理職の機能が停止し、一般社員と同じ扱いになってしまいます。また、一般社員は何かあっても社長や役員に直訴すれば、とりあえず何とかなってしまうというような意識を持ってしまっていました。

現在では階層を飛び越えた面談や会議、また飲み会などを禁止にすることで社長・管理職・一般社員の階層意識を組織に根付かせることができました。




決定権者を明確化
経営層が部門ごとのプロジェクトや社員一人ひとりの評価を決定する「すべての決定権者」になってしまっていました。
経営層が一般社員の評価を決めてしまうと、管理職の求めることよりも、社長・役員の求めることを優先的に行ってしまいます。結果的に管理職の指示が通らなくなってしまっていました。
現在では人事評価のプロセスを大幅に変更し、評価軸を明確にしています。また、評価の方向性は一般社員の評価は課長、課長の評価は部長が評価し、それを最終的に評定会議という場で、経営層が全体のバランスをみて調整をするというような仕組みにしました。
この仕組みを続けたことで、管理職の機能を取り戻すことができました。




ヒト認識
「会社の成長のみが、経営者と従業員の利害が一致するものである」ということを全社で公言するようにしています。内発的動機や外発的動機、どちらを重視するにしても会社の成長なくして従業員の求めているようなことは実現できません。
そのため、「制度」や「歩合」で従業員のことを繋ぎとめるのではなく、今の給料に視点をおいて考えることよりも、会社の業績を伸ばすことによって個人の評価や価値も上がってくるということを代表からメッセージとして伝えるようにしています。




完全結果と不完全結果
もともと営業部の管理には自信がありましたが、識学理論「完全結果」という概念を知ったことで、自身のやってきたことが正しかったと確信に変わりました。
完全結果の理論を今までは感覚的に行っていましたが、完全結果・不完全結果という理論を知ったことにより、ロジックとして部下に伝えることができました。
特に部下は「プロセス」を評価してほしい傾向があります。しかし、上司としては「結果」で評価をしなければなりません。頭ごなしにプロセスを否定してはいけませんが、評価には影響が出ないように管理をしています。



識学導入が会社に与えた影響

坂従様:

離職率の改善 
識学導入前は離職率が30%くらいでしたが、現在では10%までに落ち着きました。
一旦は識学を導入して、「どんなに仕事ができても、ルールを守らない人を認めない」と公言したことによる離職はある程度はありました。そのため、識学導入後すぐに離職率が低下したというと、そんなことはありませんでした。むしろ、さらに離職を招きました。
識学を導入して半年くらいたった頃から、離職者が減少しました。それに伴い、ベテラン社員が、ある程度定着するようになってから持続的なパフォーマンスが見込める社員が多くなりました。
更に採用費・教育費なども離職率が30%だったころと比べて、リソースを割く必要がなくなりました。

業績の向上
今まで自社で行っていた営業の管理の仕方に確信が持てたことで、更に営業部の基盤が強くなったと思います。識学導入前は「プロセスも管理したほうがいいのでは…?」管理の仕方に迷いがありましたが、識学理論を学び、今まで感じていた迷いを払拭することができました。抱えていた迷いがなくなったことによって、管理職のパフォーマンスが一気に上がりました。
識学導入後以降、会社全体の業績を見ても大幅に改善をしています。離職率の低下と採用、教育コストが大幅に削減できたことにより、会社の売り上げだけではなく利益も確保できました。満を持して東証ジャスダックに上場しました。



質疑応答

Q. 識学を導入する中で取捨選択することが重要だと話していましたが、判断基準を教えてください。

坂従様:

識学導入後は「完全結果で営業部の数字を管理する」と話しましたが、今までの企業文化がルールや制度がない自由な状態だったこともあったため、完全には不完全結果の部分を捨てきっていないということです。
例えば、弊社の姿勢のルールでは「わざと曖昧にしているルール」が何項目かあります。これを完全結果で明確に規定をして、不完全な部分を全部取り除こうとすると、今までの企業文化と真逆になりすぎて従業員に息苦しさを感じさせてしまいます。
取捨選択とは、識学理論を取り入れるか・取り入れないかではなく、「識学の浸透スピードの違い」や「どこまで浸透させていくのか」の違いです。

識学導入と定着までのポイント

坂従様には、「自社に識学を落とし込み、定着させるためには強烈なトップダウンで強く推進することが重要」とお伝えいただきました。すべての従業員に都合の良い概念や制度ばかりにはなりません。そのため、今までの環境が変わってしまうとそこに対する反発や不満が出てしまいます。
また、反発が出てしまうからといって識学理論のノウハウだけを理解して終わらずに制度化して自社に落とし込むことが識学理論の定着に必要なポイントだとも坂従様はおっしゃっています。
ぜひ、この記事が識学浸透の参考になれば幸いです。



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事業紹介…Web制作事業・SEO事業・Webマーケティングの分野で事業を展開。また、株式会社ジオコードオリジナル営業管理システム「ネクストSFA」の開発・運用をしている。

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