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【イベントレポート】会員分科会 「飲食ビジネス」(株式会社AZism 取締役営業本部長 手塚章文様)

今回は、2021年5月19日に開催された会員分科会 テーマ「飲食ビジネス」の模様を紹介していきます。

【イベント概要】
「飲食業界」という共通点を持ったさまざまな企業様が集い、ゲストスピーカー様による識学導入後の変化や成功・失敗事例の共有・意見交換を行いました。特に、「評価制度」や「ルールの作成方法」についての話題で盛り上がりました。

第4回会員分科会 テーマ「飲食ビジネス」

•    メインスピーカー:株式会社AZism 取締役営業本部長 手塚章文様 
•    担当講師:株式会社識学 営業1部部長 和田垣幸生
•    参加者:飲食業を経営されている企業から7名様
•    イベント形式:Zoomミーティング


【株式会社AZism様の紹介はこちら】

・識学ホームページ「識学アンバサダー」:https://corp.shikigaku.jp/introduction/ambassador
・識学ホームページ「お客様の声」:https://corp.shikigaku.jp/case/azism
・株式会社Azism様 企業サイト: https://www.az-zone.com/info/

株式会社Azism様は、エンタメ事業で1986年に創業し、その後フィットネス事業や飲食事業などで規模を拡大。飲食事業に関しては、ラーメン店や居酒屋など全50店舗を展開するまで拡大。2013年には台湾に出店を果たすなど、国内外を問わず積極的に展開している。
組織を拡大するにつれて従業員のマネジメントに悩みを抱え、識学マスタートレーニングを代表などから受講。「感覚的経営」を脱出することができ、組織の立て直しに成功。

分科会「飲食ビジネス」のまとめ

ここからは分科会の全体の流れと共に、特に重要な部分について紹介・解説をしていきます。
飲食業界の方のみならず、全識学導入企業様にも非常に参考になる内容になっています。

1. 識学導入後の良い気づき

1-1. どんな商材でも有効
非常に速い感覚で利益貢献があるとのことでした。
どの事業所や部署に識学理論を使ったとしても理論通りに進めることができたそうです。

1-2. マネジメントはリモートで十分
台湾の支店において、5年間その支店を務めていた店長が辞めてしまった際、手塚様が台湾支店に所属する従業員の「マネジメント」のみ引き継ぎ、店舗を回していました。現地赴任なしで「マネジメント」しか見てないにもかかわらず、売り上げ130%・利益150%と結果を出しています。

1-3. ハイコスト・ローパフォーマー従業員が退職する
評価制度が曖昧な状態(昇格・降格の基準がない)だと、声がでかいだけの派手な従業員が役職者として居座っているケースがあります。そういった人を「結果で管理」することで、“成長して良い人材”になるか、“退職”のパターンに分けることができます。そのため、役職者の入れ替わりが多発していました。「失敗だったな」と思うところは今のところ起きていません。

2. 識学導入後に注意するべきこと

2-1. 基準の狂った上司がハラスメントっぽくなる
結果で管理をしようと意識しすぎると「コロナだけど昨対100%以上の売上を出せ」というような“部下からの妥当な免責理由を無視する”ような目標設定になってしまいます。識学を理解が浅いまま多用してしまうと、そういった失敗する可能性が高いです。

2-2. 中途半端に識学を覚えた人が悪用して、識学アレルギーの従業員が出る
管理職が識学理論を深く理解しないまま、部下に自分の指示を通したいがために識学理論を使って「指示を聞け!」と高圧的に出てしまうと、“識学が怖い”と感じる従業員が出てきてしまいます。そのため、順序良く丁寧に識学理論を教えていく必要があります。

2-3. 研修中に上司への不満が出る
中間管理職に識学理論を教えると、“上司目線”で聞ける人と“部下目線”で聞いてしまう人がいます。“部下目線”で聞いてしまう人は、自分が管理職であるにもかかわらず「上司から明確な指示をもらってない」というような不満が出てきてしまうことがあります。そのため、社内の識学講義を進めていく中で、上司目線の質問と部下目線の質問を使い分けて進めていく必要があります。

3. 新しい部署を立ち上げる時にまず始めること

新しい部署や店舗を立ち上げる際のポイントをお伝えいただきました。

① PL・元帳のチェック
損益計算書(PL)と元帳のチェックをルーティーン化して行うことが重要です。このチェックを怠ってしまうと「基準の狂った上司」に自分自身がなってしまう可能性があるということでした。

② 利益予測の作成
売り上げ目標や管理職者の評価制度を作成するときと同時進行で利益予測を作成します。その際に外的要因から生まれる免責を排除した利益予測を作成することで“新しく入ってきた管理職”の管理がしやすくなったとのことです。

③ 評価制度
(管理職者 昇格降格制度の作成)
評価制度作成後、管理職者に対して“昇格の基準”と“降格の基準”を設定します。例えば、「マネージャーになるためには〇店舗管理しなくてはいけない」などの基準のことです。
この基準を設定する理由は、必要な恐怖を管理職に与えることができるためです。

(店長以下 昇格降格試験の作成)
アルバイトが社員になる方法や、一般社員が店長になる方法を作成します。

④ 報告フォーマットの作成・運用
「評価制度に向かってどんなことをすればよいのか」というのがわかる1週間単位の報告フォーマットの作成をします。ここでは“不足の明確化”を非常に重要視しています。
ただ、報告フォーマットを作成しただけでは使いこなすことはできません。そのため、作成後1か月間は報告フォーマットの運用のトレーニングを行います。

★講師からの補足
非常に重要なポイントとしては「報告フォーマット作成後の運用トレーニング」です。報告フォーマットを作成すればだれでも使えるということではなく、作成後の指導も非常に重要になります。

4. 質疑応答

ここからは参加していただいた方からの質疑応答をご紹介します。

Q. 飲み会や懇親会など社長と距離が離れてしまったことによって社員から「ドライになった」と不満を言われるようになったのですが、どうすればいいですか?
A. 宣言をしてから社員との距離を開けるようにしてください。


具体的には「一人ひとりに直接伝えることはできないが、将来の会社のビジョンを何かしらの形で社員につたえる」と宣言することです。そして、代表(会社)の求める人材を完全結果で作る必要があります。

Q. 簡単なルールを設定するにあたって意識するところはありますか?
A. 仲間意識の持てる簡単なルールを作成しています。


そのため、「やってほしくないルール」を作成するよりも「仲間意識の持てるルール」を中心に作成しています。最低限のルールに関しては、昇格試験や査定に影響すると伝えておけば自然とルールに対して意識が向きます。

Q. 評価制度に関して“売り上げ”などの数字に関する責任はどこの階層まで責任を負わせていますか?
A.各階層で設定方法は異なります。


<部長層に対する評価>
部長は部の利益に直結する評価項目になっています。数字として責任が課されている項目は全体の7割になっており、残りの3割は「未来への投資目標」として設定しています。例えば、「教育」や「店舗出店」などの未来の組織拡大に向けた目標を与えています。ただ、評価の比重は外的要因によって大きく変わります。コロナなどの影響で売り上げの苦しい時期は“売り上げの重み”が大きくなり、逆に売り上げが安定して出ていれば“部下の教育や店舗拡大”に重みを置くように調整しています。

<マネージャー層に対する評価>
マネージャーはエリアごとの管理を任されており、評価項目は部長とそれほど変わらない設定をしています。

<店長層に対する評価>
店長は自店舗の売り上げや社員の教育を評価の比重に入れています。

<一般社員やアルバイトに対する評価>
一般社員やアルバイトは評価項目に売上は設定していません。

5. まとめ

今回の参加者様は飲食事業を経営するにあたっての「従業員の評価制度」や「ルール作成」に関する共通のお悩みを持っておられました。そのため、今回のイベント後アンケートでは「評価制度導入にあたって不安な点が解消できた」「非常に勉強になった」など満足度の高いお声をいただきました。

飲食業界の識学導入企業様は多いので、今後も飲食業界の分科会を検討しています。
ぜひ、ご参加ください!