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【イベントレポート】識学会員分科会 「ファミリービジネス」(2020/10/30開催 株式会社林産業 代表 小沼佳史様)

今回は、2020年10月30日に開催された会員分科会「テーマ:ファミリービジネス」の模様を紹介していきます。

【概要】
「親族経営」という共通点を持った様々な業種の企業様が集い、親族経営ならではの問題について事例・意見共有を行いました。特に、親族からの識学導入反対についての対応策については、参加者様の方からも事例共有があり、意見交換が活発な第1回目の分科会になっていました。

第1回会員分科会 テーマ「ファミリービジネス」

  • メインスピーカー:株式会社林産業 代表 小沼佳史様
  • 担当講師:株式会社識学 副社長 梶山啓介
  • 参加者:親族で経営されている企業様 12名
  • イベント形式:Zoomミーティング

【株式会社林産業様の紹介はこちら】

・識学ホームページ「お客様の声」:https://corp.shikigaku.jp/case/hayashi-sangyo

・株式会社林産業様 企業サイト:https://hayashi-sangyo.co.jp/

株式会社林産業の創業者は今回のゲストスピーカーである小沼様のお母様であり、2003年に小沼様にトップを継承している。識学導入は2014年からで、以降約7年間識学でのマネジメントで組織を運営。

分科会「ファミリービジネス」のまとめ

ここからは分科会の全体の流れと共に、特に重要な部分について紹介・解説をしていきます。

0. 株式会社林産業様の事業紹介と識学導入経緯

1. 参加者様自己紹介

参加者様の自己紹介では、会社の状況や現在のお悩みについても共有しました。
出てきたお悩みや抱える問題には、参加者の皆様で共通点が多くありました。

・トップに父親である社長がおり、その社長に識学が理解してもらえない・反発されている
・父親である先代の創業者が識学とは真逆の考え方をしている
・仲良くやっていこうという風潮が先代のときから浸透したままになっている
・感情的で行う強烈なトップダウン組織になってしまっている

2. 識学導入で起こった問題点とその解決方法

① 責任と権限のズレ

株式会社林産業様の場合、識学導入初期において決裁権は創業者であるお母様が持っていました。小沼様は責任が無いまま、識学導入という権限だけを主張しているという状態になっており、まずは責任と権限のズレを修正する必要があったということでした。
責任がない中ではルールを変えることはできないので、現行のルール内で識学を使ったマネジメントに取り組み、結果を出していくしかないということになります。

この話は、識学導入を検討しているすべての企業様についても同じことが言えます。
トップの反対がある中、No.2以下の人が識学導入に意欲を示している場合、「うちの代表は識学通りではない!」という話を聞くことがあります。しかし、事実として、もともと存在している「会社のルール」に対して、「識学のルール」が勝ることはありません。
このような発言は、発言者がむしろ今の組織の中で位置ズレを起こしている状態になっています。
この場合、「識学を導入したい」というような通したい意見も通らなくなってしまいます。
今のルールの中でやれることを実行していき、結果を出すことが重要です。

② トップに君臨している親族に識学を認めてもらえない

自己紹介時のお悩みで何社も口を揃えて言っていたのが「トップである親族に反対されている・認めてもらえない」ということでした。このことに対して取るべきアプローチを共有していきました。

<取るべきアプローチ>

★押してダメならいったん引いてみる(参加者様の経験を共有)

反対している親族に対しては「識学」というワードをいったん封印します。
それでも、下層の人々に対しては現状の会社のルールに反さないようにルールや役割を明確にし、結果管理・結果評価する環境を作っていきます。それでも社長が下層の人に対して個別で指示を出してしまう場合は、その中身を把握するようにします。

★識学講師の補足

親族に認めてもらえない場合でも、識学のフレームワークに沿って組織運営を行っていくことが重要になってきます。使っていく仕組み図は下記の通りです。

・「決定権者」…会社の代表が自分ではなく親族の場合、決定権者はその親族であるというのは事実です。そのため、代表が得たくない・求めていないと思うことに対して働きかけるということは自分が組織の中での位置をずらしてしまっていることになります。

代表については、識学自体は認めていないかもしれないが、会社としては
「会社としての成果を出すこと。業績を伸ばすこと」
「経営者として息子・娘が成長すること」
ということを求めています。

代表はこのようなことを求めているにも関わらず、「識学を導入すること」を話のテーマにしてしまうと、代表と自分とで"話のテーマがずれている"状態になってしまいます。そして、会話がかみ合わなくなります。なので、識学を導入することで、「何を得るのか」ということに話をそろえる必要があります。

・「視点スライド」…利害が合わない人との会話は視点を未来にスライドして行うとうまくいくことがあります。3~5年後の未来に達成する目標について会話をしていると、会話が合ってくるようになります。

③ 識学導入はできても、トップの親族が変わってくれない

決裁権のある親族が識学を認めていない場合、現場に入ってしまう・一個飛ばしでの指示をしてしまうということはあります。ただし、ここで無理に「変えよう」と思わないことも重要になってきます。
変わらないトップも会社の成果を出したいという思いは同じなので、そこに視点を置いていきます。

そして、少しずつ識学の仕組みを使った環境を社内に作り、結果を出していくという考えにシフトしていきます。
また、自分自身が変わることも重要になってきます。上司部下(トップとNo.2)という関係であっても、経営に関して信頼を得られるようになると、だんだん認めてくれるということもあります。
「経営に対して真剣になってきた」+「結果が出ている」ということで徐々に認めてもらうというように行動していく必要があります。

★社長はルールを守る必要があるのか?

ルールでの管理や結果管理を強めていくことで、「社長は守っていないのに…」という免責が従業員側に発生する可能性があります。しかし、社長はルールの設定者であり守るかどうかを決める立場にあるため、必ずしも守る必要はありません。従業員に対しては、社長は"特別な存在である"として割り切らせれば良いです。
ただし、まだ社長が特別な存在になり得ていない場合は従業員の免責の要因になるため、位置関係が構築できるまでは社長自身も守ることをお勧めしています。

全体のまとめ

今回の参加者様は全員が親族経営企業の代表や幹部ということで、同じ悩みをもっており、終始皆様が共感して参加してもらっていました。識学の浸透途中では、ある程度の不具合は生じてくるのですが、このように同じ悩みを持っているという人がいるというだけで、安心したという意見もあります。


今後も定期的にさまざまなテーマで会員分科会を開催いたします。
ご自身に当てはまるテーマの際は、ぜひご参加ください!