部下のモチベーションを高めることはできない
◆部下のモチベーションはコントロールできない
成果を上げる経営者・管理職となるには「モチベーション」に対する正しい認識が必要です。
マネジメント理論「識学」以外にも「モチベーション」について言及している経営論・マネジメント理論・組織論はたくさんあります。
その多くが「経営者・上司は、社員・部下のモチベーションを高めるべきである」という趣旨で解説しています。
しかし、識学では、この真逆が正しいことを、明言・解説しています。
「部下のモチベーション」というコントロール不能なものを、無理に高めようとするために、多くの上司と部下が苦しんでいるのです。
「なぜ、いつまで経っても『やる気』と『責任感』を示して、仕事に取り組んでくれないのだ。」と落胆する上司と
「やたら発破をかけたり、飲みに誘ってくる上司のせいで、仕事に集中できない。」と疲弊する部下。
1200社以上の経営者・管理職に対し、マネジメントトレーニングを行う中で、識学は、このような関係性になってしまった「上司と部下」をたくさん見てきました。
今回は、数多くの「上司」が頭を悩ませる
「果たして本当に部下のモチベーションは、コントロールできないのか」
「コントロールできないなら、部下のモチベーションは無視していいのか」
「一体どのようにマネジメントすれば部下のモチベーションは高まるのか」
といった疑問を解決できるよう、ご説明します。
◆モチベーションは変えられない。環境は変えられる。
部下のモチベーションは本当にコントロールできないのでしょうか。
あなたが管理職である場合を想定して、考察してみましょう。
「部下たちは、目標達成に対して真剣さが足りない」と、あなたは感じています。
四半期最後の一週間。この一週間を毎日1時間残業すれば、目標達成できるところまで到達しているのに、部下たちは皆、定時にそそくさと退社していきます。
こんな時、お客様が直属の上司ならどうしますか？
「部下のモチベーションはコントロールできる」と考える経営者・管理職の方は
「その場で叱責する。」
「食事に誘い、部下たちの話を聞く。」
「自分がその分の仕事を引き受け、部下にその姿を見せる。」
といった回答になりがちです。
しかし「叱責しても」「食事に誘っても」「自ら穴埋めをしても」目標意識が低い「部下の行動」を変えることはできません。仮に、上司からのプレッシャーによって、強制的に目標達成を目指したとしても、部下の自発的な行動でない以上、長くは続きません。
「なぜ、部下たちは目標意識が低いのか」を考え、本質的な問題を解決しようとせず「懐柔」や「恐怖」によって、部下の行動を矯正しようとしても、無駄な反発が生まれるだけなのです。
それでは、このような「部下のモチベーションが低い」状態になってしまったら、諦めるしかないのか。
コントロールできないからと言って、部下のモチベーションは無視してもよいのか。
極端に聞こえるかもしれませんが、識学では「部下のモチベーションは無視しなくてはならない」としています。
先述の例で言えば、定時に退社する部下に対して、良くも悪くも態度を変えてはいけません。
上司は「今、部下のモチベーションはどうなのか」は気にせず「どうすれば、部下のモチベーションが高まる環境が作れるのか」だけを考えなくてはなりません。
「目標を無視して、部下が定時に帰る」ことは、表面的な問題にすぎません。
「定時に帰るのが、部下にとっては最良の選択である」環境こそが本質的な問題なのです。
「目標を達成しても給与は上がらない評価制度」
「成績より心象評価で決まる昇進降格」
「達成しているのかしていないのか、曖昧な目標設定」
これらの環境を無視して、モチベーションだけを上げることなどできません。
「部下のモチベーションは、上司にはコントロールできない。
上司にコントロールできるのは、部下を取り巻く環境だけである。」
この事実に気づかず「緩んだ部下たちに、緊張感を持たせなくてはいけない」という使命感で、日頃から部下に厳しくあたってしまう管理職を識学はたくさん見てきました。
環境を棚に上げて、上司が部下に厳しくあたれば、チーム内の離職率は跳ね上がります。
チーム内では、上司への不信感が高まり、しかし上司自身も自らが間違っていると認められません。
不満を恐怖で押し沈める上司と、怯え憤る部下たちの摩擦は、退職者や心を病む社員を生んでしまいます。
そうならないために必要なマネジメントとは何か。
「高いモチベーションを生み出す環境」とは、どんなもので、どのように醸成されるのか。
それを知る為に、まず「部下の真のモチベーション」は何か、を明確にしましょう。
◆部下の真のモチベーションとは
「部下の真のモチベーション」は、2大要素5項目で成ります。
<精神的モチベーション>
・達成感： 目標を達成できた事による自己実現の満足感。
・有能感： 自らに目標を達成する能力があることを証明する優越感。
・自己決定感：一定の業務領域を熟知し任されている支配感。
<報酬モチベーション>
・給与： 豊かさ・社会的ステータスの指標となるもの。
・地位： 社会的ステータスの代表的なもの。
この2大要素5項目が、経営層より下の全ての社員に通ずる「真のモチベーション」です。
逆に言えば、これら以外に社員を自発的に突き動かすものはありません。
「愛社精神があるなら」
「社長のことを信じているなら」
「社会のためになるのだから」
「お客様が喜んでくれるから」
これらの動機付けは、あくまで表面的なものにすぎず、マネジメントをする立場の者が、これらを理由に部下の行動を促進しようとすることは、的外れだと言わざるを得ません。
社長への敬意・同僚との信頼関係は、業務を続ける中で自然に生まれるものですが、従業員は決してこれらを守るために仕事をするのではありません。与えられた目標・責任を全うする中で「社員の感性」と「会社の理念」が共感し、副次的に生まれるのが「愛社精神」であるにすぎないのです。
そして「精神的モチベーション」と「報酬モチベーション」が「連動」している環境こそが「高いモチベーションを生み出せる環境」です。
「精神的モチベーションは高い」けれども「報酬モチベーションは低い」場合には、部下は「仕事に見合うだけの報酬が得られていない」と不満を感じます。
逆に「報酬モチベーションは高い」けれども「精神的モチベーションは低い」場合には、部下は「成果を上げる自信はないが、うちの会社は給料が下がったりはしないから…」と、いわゆる「ぶら下がり社員」の思考になりがちです。
先述した
「目標を達成しても給与は上がらない評価制度」
「成績より心象評価で決まる昇進降格」
「達成しているのかしていないのか、曖昧な目標設定」
などの状況も「精神的モチベーション」と「報酬モチベーション」を乖離させてしまう主な例です。
◆環境がモチベーションを変えた実例
「精神的モチベーション」と「報酬モチベーション」を連動させるとはどういうことか。
これは「目標と評価制度を徹底して明確化し、全社に公開すること」に尽きます。
この「徹底した明確化」は、常識的な範囲よりも強い意味があるかもしれません。
「目標と評価制度の明確化」により、社内のモチベーションを大きく向上した識学導入企業があります。
広告事業会社なのですが、先述したような「目標達成目前でも定時退社が当たり前」という環境でした。
経営者・管理職層の問題意識は「社員のモチベーションが低い」こと、そのものに向いていましたが、その原因は識学講師の目には明らかでした。
一人の管理職に対して12〜15名の部下が連なる組織体系で、部下間には形式上の役職はありませんでした。
しかし、実際には社歴の浅い社員を、熟練の社員がカバーしたり、上司の仕事を無制限に部下が手伝っていました。
「依頼業務」や「チームの為の作業」量に、同列職位の社員間で差があると、これを未達成の理由にできてしまう環境がうまれます。
「この部下には、今月たくさん手伝ってもらったし、未達成でも仕方ないな。」
「新人に仕事を教えていたら、売上を上げる時間が足りません。」
日常的に、このようなセリフが出て、受け入れられる環境になってしまっていたのです。
この実情に鑑み、識学講師は3つの組織改革を掲げ、徹底するよう経営者と管理職層に伝えました。
01：組織図の再編
「精神的モチベーション」と「報酬モチベーション」を連動するためには「責任」と「報酬」がかみ合っていなければなりません。
生産性はないのに、社歴が長い為、社長の懇意で高い給与設定になっている。
一歩間違えば、会社全体の利益に関わる重大な責任を負っているのに、役職がない。
このようないびつな組織体系は、社員のモチベーションを大きく下げます。
「生産性が高い仕事」「責任が重い仕事」を行う社員は、高位の役職・等級となります。
※等級は、役職とは別に、その領域の能力に基づいて与えられる。
給与は「当該役職の何等級か」で「固定」されており「責任はないが、高給である」という例外の一切を廃しました。
02：目標・役割・評価の明確化
達成度に応じて与えられる「評価ポイント」が解説されたグラフを、社員全員に配布しました。
これによりすべての社員は「誰の給与がいくらなのか」一目瞭然になりました。
そして、自分自身が何を何％達成すれば、いくら給与が上がり、これを何回繰り返せば、どれだけ役職・等級が上がり、それによって給与がいくらになるのか、まで明確になったのです。
もちろん、数年でこのグラフに調整がかかる可能性があることは、社員も留意しています。
しかし、正しい評価制度が一度組めたなら、今後は微調整程度で、長く会社を支えるルールとなるでしょう。
同社では、各個人の業務を「目標」と「役割」に分けました。
「役割」は「目標」とは異なり評価には影響しない「やらなくてはいけないこと」です。
「支店長案件の契約書の作成」「お客様への挨拶回り」「新入社員の教育」から「支店の掃除当番」「ゴミ出し」「備品補充」まで、会社・チームの運営の為に、必要となる作業が、これにあたります。
「役割」を「できるだけ均一な作業量」となるよう社員に割り振ることで、作業が「目標未達成」の言い訳にならないフェアな環境を整えました。
03：半期ごとの給与変動
何より社員のモチベーションを強く刺激したのは「半期ごとの給与変動」でした。
半期ごとの給与「査定」ではなく「変動」です。
「精神的モチベーション」と「報酬モチベーション」の連動は「どの程度連動しているか」だけでなく「どれだけ早く連動するか」も重要です。
「半期目標を達成したら、給与査定が入り、昇進試験なども行われて、実際に給与が上がって、それを受け取るのは4ヶ月後」
このスピード感では、同じ給与を部下に渡しても「次も達成して、さらに豊かになりたい」という向上心が生まれません。
達成した翌月には給与が増額していれば「精神的モチベーション」と「報酬モチベーション」の連動感は、格段に向上します。
「目標が明確で、給与査定にも時間がかからない」からこそ、実現できたスピード感です。
さらに同社では、半期ごとに「昇給」か「減給」の必ずいずれかとなる制度を導入しました。
フェアな制度だからこそ、現状維持を廃すことで、社員のモチベーションをさらに高められたと言います。
同社は、この3種のマネジメント改革で、業績を大きく伸ばし、社員定着率を劇的に向上しました。
社員を大幅に増員してから、全社で100%を超えたことがなかった「目標売上達成率」は、半年後には識学導入前の200%を超えました。
しかし、改革の張本人である社長と管理職層の皆様からは
「こうした方がよいと分かっていても、自社だけでは、古い体制を変えられなかっただろう。」
とのご意見を多数頂きました。
それは、大きな組織改革にはある程度の「痛み」を伴うためです。
旧体制で「ぶら下がり社員」だった者や、成果より「社内営業」で存在価値を得ていた社員は「目標」と「達成か未達成か」がハッキリとする新しい体制にストレスを感じるはずです。
新しい体制で、与えられた目標に順応し「成果を上げる人材」に成長できる社員は、会社と自分自身を成長させ、より豊かになるでしょう。
しかし、中には、環境が変わっても従来の「成果に目を向けない」働き方を続ける社員もあります。
その為、改革に伴い、一定数の社員が離職してしまったことも事実です。
経営者・管理職にできるのは、あくまで「部下のモチベーションが高まる環境」をつくることです。
環境づくりに最善を尽くしても、必ずしも部下のモチベーションを高められるわけではありません。
この環境づくりは、ある意味、最良の環境を用意するが、それでも「成果を上げることに一生懸命になりたくない」社員にとっては都合が悪いものです。
「だからこそ、社外の組織運営のプロによる指導・指揮がなければ、社内改革を進められないのが、多くの企業の現実だと思います。」
と同社社長は仰いました。
あなたの会社・チームは「部下の真のモチベーション」を高められる環境でしょうか。
「うちのチームの部下のモチベーションは、低いかもしれない。」
「変えた方がいいのは分かってはいるけど、変えられない事情もある。」
そんなふうに感じる方は、是非一度、識学講師に対面で相談ができる「無料トライアル」をお試しください。
ご自身の実務に則した、正しいマネジメントのヒントが得られることと思います。
