講師紹介

プロフィール

営業3部 東京営業4課
城野 康介(Kosuke Jono)
愛知大学法学部を卒業後、国内最大手のOA機器企業へ入社。入社後すぐに社内で大規模なリストラを目の当たりにする。自身は該当しなかったものの、この経験で働き方とキャリアの価値観を大きく見直す。その後、人事システム開発企業と採用コンサルの国内大手メガベンチャー2社を経験し、識学に転職。

インタビュー

良かれと思っていたマネジメントが、部下を悩ます原因に

ーー簡単な自己紹介をお願いします。
 大学を卒業してからリコージャパンというOA機器企業でフィールドセールスを3〜4年経験しました。その後、大手企業向けの人事システムを提供するワークスアプリケーションに転職し、4年ほど働いた後、今度は転職サイトなどを展開するビズリーチで3年ほどキャリアを積みました。
ーー業界、職種、期間、マネジメントしていた人数など、これまでの自身のマネジメント業務の経歴を教えてください。
 ワークスアプリケーションで1年半ほど、3名をマネジメントしていました。その次のビズリーチでは、プロジェクトマネージャーとして約1年、10名のマネジメントを経験しています。

ーー識学入社以前のこれまでの自身の経歴の中でマネジメントについて苦労した経験を教えてください。
 以前は、誰だって大なり小なりやりたいことがあると思っていました。それを引き出してあげれば、必ず仕事とつながるはず。そう考えていたのですが、本来積むべきキャリアや、経験の前にやりたいことを引き出しても仕事とリンクしない。むしろ、やりたいことがないことに部下が悩んだり迷走したりする理由になってしまって……。いま振り返ると、やりたいことを無理やり引き出す前に、キャリアや経験を積ませてあげるべきだったなと反省しています。

ーー識学と出会ったきっかけを教えてください。
前職のビズリーチ時代に、識学の採用支援をしていたのがきっかけです。

「組織が変わった」といわれるのがやりがい

ーーなぜ識学に興味を持ち、入社することになったのか教えてください。
 ふたつあります。ひとつは識学のコンサルティングの方法がわたしの性に合っていると感じたからです。というのも、組織マネジメントには「組織開発」と「組織改革」の2種類があると考えていて、前者の「組織開発」は、答えがない中で御用聞きのような立ち位置で組織にどう浸透させるかを提案する。その一方で、「組織改革」は答えを持ってそれを提案するタイプ。識学は後者の「組織改革」の方法なのですが、いったん答えを出して、それぞれの企業に対して濃度を設定する方法が私にとっては最適解でした。

  もうひとつは、個人の活躍に寄与するということを仕事をするうえでのテーマとして持っているからです。識学は個人の活躍ができることを前提とした組織づくり。個人の成長、つまり活躍なしに成立しない識学のロジックがわたしのテーマにど真ん中でした。
ーーこれまでの講師活動の中で苦労した経験を教えてください。
 IT系の企業でよくあるのですが、プロジェクトのスパンが長くて短期的な成果を決定できないという課題がありました。たとえば2年のプロジェクトがあったとしたら、それを半年の成果で評価するのは難しいですよね。そういった組織の中で識学として答えを出すのは、当時は少し相性が悪いと感じていて……。そこに苦労したことはあります。

ーーそれをどのように乗り越えたのか教えてください。
 実際には、相性が悪いなんてことはとくにありませんでした。できないことを明確にし、できる範囲ですべて設計する。識学の基本に忠実に従うことで解決しました。具体的には、2年のプロジェクトを半年で評価するのはできないという前提で、評価基準の論理を組み立てるなどしました。

ーーこれまでのマネジメント支援(トレーニング)の中で一番印象に残ったケースを教えてください。
 「組織が変わった」とお声掛けいただいた時はうれしいですね。店舗型ビジネスの企業さまなのですが、識学のマネジメントをご活用頂いたことで、店長様からの主体的な行動・発言が増えたとのお話を伺いました。その結果、経営者様の思っていた以上に、従業員が力をフルに発揮してくれ、組織そのものの動き方が変わったそうです。組織の変化に、驚きと喜びを同時に感じているとお伝えいただいた時は、良い価値提供ができたのだと安心いたしました。

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