コンサルタント紹介

大学卒業後、人材サービスの株式会社パソナに入社し、人材派遣/業務委託/人材紹介を担当しておりました。
民間企業はもちろん、官公庁・地方自治体を巻き込み、地域の雇用創造や地域活性化事業を提案し責任者としても従事していました。

3支店の支店長を経て、北関東営業部（新潟、群馬、栃木、茨城）の責任者として6支店約70名のマネジメントに携わっていました。
その前は一支店の支店長として、10名ほどの部下を持つプレイングマネージャー且つ100名ほどの派遣スタッフの管理も担っていました。

派遣スタッフも大切なビジネスパートナーです。
従って、営業担当はクライアント先を回りながら派遣スタッフの悩みを聞いたり、潜在的な悩みを解決したり寄り添うマネジメントを求められていました。
支店長時代は、派遣スタッフのマネジメントをして夕方帰社し、今度は部下のマネジメントを行います。マネジメントとは日々の業務の一部であり、マネジメントで人を管理する発想すら持てず漠然と過ごし、部長職に昇格し一気に部下の人数が増えると、マネジメントが追い付かなくなりました。
本来やるべき”新規プロジェクトの提案”や”クライアントへの再提案”など取り組むべき優先順位が付けられなくなり、業績が上がらなくなったのです。他の部長のやり方を参考にして取り組んでみたりもしましたが、空回りが続きました。

マネジメントに悩んでいた時、本屋さんの組織マネジメントコーナーで識学の書籍のタイトルカバーに目を奪われたことがきっかけです。

その本のタイトルカバーに『部下にモチベーションは与える必要は無い』『部下の頑張りは評価しなくて良い』と付されており、三度見するほど衝撃を受けました。
一体どんなマネジメントなんだと早速本を買い、読み進めていくと『マネジメントには正解がある』ということでした。
”自分同様に悩んでいる多くのリーダーに伝える側に回りたい”と考え、転職を決意しました。

識学の理論をインプットした上で、経営者から「今は業績がいいから、社員との飲み会をやりたい」と言われた時に言葉に詰まったことです。識学的には、社員との飲み会は位置ズレを起こす要因として否定していますが、その経営者の強い意志に杓子定規的な対応をしても難しいと感じたからです。

自分の識学理解不足という未熟さを感じたので、上司のやり方から学ぼうとトレーニング同席の権限を取り知識を身に付けました。
まさに識学でお伝えしている”結果の完了”です。不足を認識し行動変化することを社内で経験しその大切さを理解しました。

経営者は識学導入に前向きでしたが、No.2の役員が懐疑的と聞かされていました。
そこで、ひとまず経営者だけにトレーニングを受けてもらった上で、役員に直接提案させて欲しいと要請し、
役員と話しをしたところ、既に識学的なマネジメントを意識的に実践していたため”敢えて識学を学ぶ必要は無い”
と考えられたわけでした。
その役員のマネジメントはこれまで在籍してきた会社で培われたもので、理論をベースにしたものではありませんでした。
No.3以下の社員にも着実に落とし込みを図っていくためには、役員の正しい理解が必要不可欠でしたが、識学のマネジメントは理論に基づいており且つ論理的だったため、ご納得頂き全社導入が決まったことです。