「Talknote」の快進撃を支えた男

「Talknote」の快進撃を支えた男

「錯覚」を排して「事実」をつかむとき、
 組織は爆発的に成長する

営業部営業1課 課長
和田垣 幸生

和田垣は株式会社識学営業1課の課長であり、識学社内でナンバーワンの実績を誇る営業マンでもあり、さらには識学の講師でもある。彼の識学トレーニングは経営者たちからの評価も高く、いい会社をつくる社内SNS「Talknote」の開発・運営をしているトークノート株式会社代表取締役の小池温男氏も和田垣のトレーニングを受けた一人だ。今やTalknoteはトリドール、ネクシィーズ、ビジョン、エー・ピーカンパニーなど、大手企業もこぞって利用する人気サービスだが、開発チームのマネジメントでは課題を抱えていたという。和田垣は講師としてどのように課題と向き合ったのか。そして彼の「識学観とはいかなるものなのか、語ってもらった。

業務コンサルタント、企画職を経て識学社へ

━━━識学の講師になった経緯を教えてください。

識学社に入社する前は、コンサルティング会社で5年ほど働き、その後人材業界に移り、企画職を3年ほど務めていました。
次のステップを考え転職活動をしているとき、偶然出会ったのが識学でした。識学という名前を知ったのはこのときが初めてでしたが、私自身コンサルティングやマネジメントの知識をもっと深めてみたいという興味もあったので、代表の安藤に話を聞いてみることに。そこで識学の理論を詳しく知り、「この学問を広める側に行きたい」と強く思い転職を決意しました。

━━━識学のどのような点に惹かれたのですか。

ざっくり言うと、「錯覚」を「事実」に直していくという考え方に共感したんです。世の中の誰もが何らかのかたちで錯覚を起こしていて、そのことに気づいていないせいで組織に問題が起こっている。――そう安藤に指摘され、目から鱗が落ちるような気がしました。私自身、前職で部下をマネジメントするとき、こうした「錯覚」にとらわれていたことに気づいたからです。そして、識学が学問として完全に体系化されていることも魅力的でした。個人の経験に依存したマネジメント術ではなく、私も正しく学べば講師として経営者のお役に立つことができる。純粋に「識学」の理論に可能性を感じたことが、私の転職の動機です。

Talknoteの開発スピードを200%に高める

━━━講師としての主な実績を教えてください。

識学のホームページですでに紹介されている事例ですが、いい会社をつくる社内SNS「Talknote」を開発・運営しているトークノート株式会社の小池代表のトレーニングを担当しました。トークノート株式会社は従来、上司と部下の関係がフラットな組織で、誰もが役職名ではなく「さん」付けで呼び合うような社風でした。Web系のベンチャー企業でよく見られるかたちですね。しかしこうした組織では、上司の指示を部下が守らないという弊害が起きがちです。

 

実際にトークノートでは、社内のエンジニアによるサービス開発が納期通りに進まず、開発スピードが遅れるという課題を抱えていました。小池代表はエンジニアの意見を尊重するあまり、「トラブルが起きた」などの理由で開発が遅延するのを容認されていました。こうした問題が起きていた理由は、上司と部下の役割が明確化できていなかったこと。小池代表が部下に厳密な納期を守らせることができなかったのは、部下のモチベーションが低下することへの「恐怖」があったからでしたが、識学では経営者が感情に流されて本来あるべき「位置」からずれてしまうことを禁じています。上司と部下の「位置」を正しく保つことが、識学の考える組織づくりの基礎なんです。

 

私がそのことを伝えると、小池代表はすぐに部下への指示の出し方を変えられました。社員の都合ではなく開発コストや事業計画に基づいて開発納期を定め、それを開発部門の責任者へ明確に伝える。もちろん遅延に対する「いいわけ」は許さない。そうすることで開発スピードは従来の200%にまで上がりました。私がトレーニングを担当した、わずか3カ月の間でこれだけの変化が実現されたのです。

━━━トークノート社のような課題を抱える企業は多いのでしょうか。

ベンチャー企業に限らず、経営者やマネジメント層が必要以上に部下に気を遣ったり、社員の離脱を恐れているケースはよく見られます。識学のトレーニングを受講してから、こうした恐怖から脱却して人柄が明るくなられる経営者も多いですね。

 

さきほどは数字で見える成果についてお話ししましたが、定性的な変化も大きいです。たとえば「面接のやり方が変わった」とお話しになる経営者もいらっしゃいます。「以前はいかに会社を気に入ってもらえるかばかりを考えて、福利厚生など働きやすい環境についてばかりアピールしていました。でも最近の面接では、会社のルールをきちんと伝えた上で、最後に『この壁の向こうは和気あいあいという空気ではなく、皆が結果に集中して取り組んでいる良い意味での緊張感に包まれています。それでも、うちに入社しますか』と訊いています」と。このように、面接者におもねらない面接をすることで、自社にふさわしい優秀な人材が採用できるようになった、後に合わないと発覚することでのお互いにとっての不幸が減るとその経営者はおっしゃっていました。

「位置」が決まらないと、何をやっても会社は変わらない

━━━識学の理論の中で、特に好きなパートはありますか。

先ほどもお話しした「位置」の理論が、やはり最も識学の中で重要な考え方だと思います。実に多くの経営者が「部下が言うことを聞かない」「育ってこない」と悩まれており、さまざまな施策を講じたり研修を社員に受けさせたりしています。しかし、その部下が組織内での「位置」を正しく理解しておらず、自分が上司と同等、あるいはその上に位置していると錯覚している限り、どんな施策も効力を持ちません。一方、経営者の「位置」が下にずれてしまっていても、やはり組織改革はうまくいきません。識学ではさまざまな具体的な変化を会社に起こしていきますが、その根本は「位置」を理解することにあります。

また、多くの経営者に見られる「位置」のずれの事例として、指示系統を自ら狂わせてしまっているケースがあります。経営者が直属の部下(部長・課長等)を通り越し、末端のスタッフに直接指示を出してしまう。フラット型のベンチャー企業に限らず多くの企業で見受けられる失敗ですが、これを正すだけでも大きな効果が期待できます。

━━━今後、どういう経営者に識学を伝えていきたいですか。

「こんな経営者に伝えたい」あるいは「伝えたくない」といった区別は私の中では全くありません。「企業経営やマネジメントに携わっている全ての方に識学のトレーニングを受けてほしいと考えています。「錯覚」は「事実」に正せますし、また、感覚的に正しいと思っていたことは「事実」として確信を持って実行できるようになります。全力で経営者の皆様の力になっていきたいと考えています。

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