ー RITA-STYLE × イマリ ×識学 ー

なぜ「識学」は3年半で800社以上の企業に導入されたのか?
~ ユーザーから見る「識学」 ~

九州を代表するベンチャー企業、RITA-STYLE社とイマリ社。当初、代表の倉崎氏と久保氏は、識学への印象が異なっていた。
しかし講義が進むにつれて、識学がどちらの組織の成長をも、さらに加速させたという。
どのようにして識学に出会い、どう組織に活用していったのか、そして現在はどうなったのか、、その軌跡について赤裸々に語った1時間半のセミナーの一部をお届けしたい。

ーー 識学を知ったきっかけを教えて下さい

株式会社RITA-STYLE 代表取締役 倉崎氏(以下、倉崎氏):フェイスブック広告を見て、セミナーに参加したのですが、正直、淡々としたテンションで説明されてつまらなかったですね(笑)。その後、個別に面談する機会があり、話を詳しく聞いて契約する事を決断しました。そこで感じたのは、識学は学問だから講師の質やセミナーでテンションを上げ、気持ちを入れることで仕事を取っていない、ということ。識学の内容が良ければちゃんと理解してもらって契約してもらえるんだなぁと感じました。

株式会社イマリ 代表取締役社長 久保氏(以下、久保氏):自社はネット通販をメインにしているが飲食店も運営しています。飲食店はスタッフが多いので、飲食店向けでいいかと思いながらも識学をやりました。また、倉崎さんとはいい勉強方法があったら情報交換をしており、識学を紹介されました。当時、組織の事は困っていない状態でピンともきておらず、識学自体も良いものとずっと思っていなかったのですが、倉崎さんからの紹介であればと思って導入を決断しました。受講開始後も、識学を良いものだと思っていなかったのですが識学を学んでいく途中でヤバいと思いました。最初はいい所だけ真似すれば良いと思いながら識学トレーニングを受けていたのですが、途中から識学にハマってガンガン社内に導入しています。

ーー どのような課題があり、何に困っていましたか?

倉崎氏:課題は常に発生しており、特に短期離職が続いていたことが課題でした。例えば9月に入った人が10月に辞めるなど、識学導入のタイミングは毎月のように短期離職が続いていました。この採用難の時代に短期離職が起こるのは課題であり、組織が機能不全を起こしていると思っていました。そして、当時は管理する人間とマネジメントのやり方で意見がぶつかることが多かったです。みんなマネジメントのやり方や手法が違うことが問題でした。自分は結果を見るマネジメントだったが、取締役の妻は部下に寄り添うマネジメントをしていて、例えば部下から夜中に電話がかかってきて、恋愛相談なども聞いていましたね。妻も疲弊し、従業員と距離が近くなり、これを続けていると、いざというときに言う事を聞かなくなると僕の方から指摘をしていたのですが、結果として懸念していたことが起こってしまいました。いざビッシっとしないといけない時に言う事を聞かなくなってしまったんですね。

久保氏:私の場合、組織の課題がどうこうと言うのはなく、あまり識学を学ばなければ、という顕在的なニーズは無かったです。しかし、識学を学べば学ぶほど組織が上手いっていないと気づかされました。実際、弊社のナンバー2も良くやっていると思っていたのですが、識学を学んでいくと、実は彼をちゃんと育てられていないのでは?と気付かされました。当時、彼には責任範囲を明確にして、役割を任せることが出来ていなかったのです。また、評価に関しても当時は、自分が40、50名を感覚的に評価していたのですが、識学は評価項目を定量化して、明文化・言語化していかないと競争は生まれないと指摘されました。競争がない環境では、成長はあり得ませんので、当時3店舗、4店舗と(組織を)広げられなかったのは、そこに原因があったのか!と感じた瞬間、潜在化していたニーズが顕在化して、識学をちゃんと学んでみようと思いました。

倉崎氏:弊社でも、直近の2店舗の展開に関しては、現場を見ずに出店する事ができたのは識学の効果だと感じています。

ーー どんな組織課題を持っている会社が識学を導入しますか?

株式会社識学 取締役 梶山啓介 (以下、梶山):元々、識学の会社設立は3年半前です。そこから様々な業種、業態のお客様に識学の理論をお伝えしているのですが、経営者の皆様が最も多く持たれているのが、『組織運営に「答え」が欲しい』というニーズでした。私自身も過去、会社を経営しており、モチベーションや組織論など、マネジメントに関しての様々な書籍を読み、その時点の自分の趣向に合うやり方を学んでいました。要するに、自分の考えにストレスをかけないやり方です。上手く行っている時は問題ないですが、何か壁にぶち当たった時、そのやり方が問題であっても、なかなかそのやり方を変えられないということが起きます。そんな時に、何か理論立ったマネジメントのやり方を身に着けたい!というニーズは非常によく理解できます。
識学を学んだ経営者の方によく言われるのが、「なんかすっきりするんだよね。識学を学ぶと。」という感想です。私自身も識学設立のさらに3年ほど前に、識学創設者の方から識学を学び、当時自身で経営していた会社に導入していたのですが、この感覚は良く分かります。例えば、組織運営に悩まれていて、経営者の方が使える時間の内、組織や人をどうするかについて考える時間に50%を占めていたものが、10%くらいに減ってくるので、残りの40%を、未来の事について考える時間に充てることができるようになるのです。

ーー 識学を導入して具体的に何を行いましたか?

倉崎氏:一番最初は姿勢のルールをどんどん作って会社のルールを明確にしました。その次に役割定義表を作り、部門ごとの役割を明確にしました。同時に組織図を作り変え、役割定義表ができた段階で全員と面談しルールの浸透をさせていきました。

久保氏:今、組織図や役割定義表を作っているところです。40~50人の組織だが組織図をちゃんと作っていなかったので。当時は「なんで組織図が必要なんだろう?組織図はなくても心理上で上下があるはずだから必要ない」と思っていたのですが、今はこれを明文化して貼り出して認知させる、その中で識学が走るというのがミソだと思っています。二人上司、一個飛ばしは普通にあり得ることです。以前は、5つある事業部で、他の事業部の上司が他の部下に声をかけるということをやっていました。それが社内では良い行動と思っていたからです。そして、それを自分も良しと評価していました。しかし、それは責任と権限のズレを発生させてしまう行為ということを識学で学びました。そこで組織図を作って明文化されて可視化することによって責任の所在を明確にしました。今までは部下の失敗を自分と部下の上司が一緒になって責めていたが、組織図ができたことによって、自分の下に部下の上司、部下の上司の下に部下、という図ができてはっきりさせてから、一切言い訳がなくなったことに効果を感じています。組織図は大事です。言い訳を排除できるので。

ーー 組織の問題が発生するのは何年目くらいからですか?

久保氏:創業3年目くらいの頃から問題はあったが、創業して何年というよりも、1年目からでも人数が2人になったら組織図はあった方がいいです。

倉崎氏:人が2人以上になった時からありましたね。人を雇い始めた時点で問題は発生します。識学を早くから知っていれば問題回避できたなと思うことがたくさんあるので、特に組織を大きくしたい労働集約型企業の人は早めに始めた方が良いです。

ーー 識学導入のタイミングについて、企業の売上、人数規模は?

梶山:導入は10名以上100名以下の企業が多いです。事業をうまくやるために最速で導入したいということで2名の企業も過去にはありました。自分が経営者として識学を受けた際、代表者の位置が定まっていないケースでした。組織図を作るとか役割や位置を決めるということは本来代表者がやらなければいけないことです。自分の位置がわかると50%くらい組織が改善します。

ーー 識学を導入してやめたことはありますか?

久保氏:社員との飲み会ですね。社員とのコミュニケーションは飲みニケーションだと思っていたのですが、飲み会はいらないです。絶対に飲み会は必要だと思っていたのですが、識学を学べば学ぶほどやらない方がいいと感じました。ミーティングの回数は増えたが飲み会はほとんどないです。役員ミーティングは食事や酒の場でやっていたのですが、最近はなくなりました。飲み会をやることで位置ズレが起こりやすいので不要だと思っています。

倉崎氏:飲み会は自分もそう思います。他には、頑張っている姿の評価をやめました。成果が出ていないのに、会社を盛り上げる雰囲気が良いことを評価していていたのですが、そのようなプロセスを評価することを一切やめました。識学導入の半年前に人事評価制度を入れようとして、とある会社の評価制度システムを導入したのですが、「頑張り」を評価しようというやり方が会社に合わなかったです。部下に目標設定させて、それをフィードバックするという方法にエネルギーを取られていました。

その後、識学を学んでその評価制度システムをやめました。使ったお金は大きかったですがそもそも思想が違ったのかなと思っています。飲み会も同じくやめましたね。意味のある飲み会には参加しますけど、参加前に自分が参加するべき飲み会なのかどうかを考えるようになり、意味のある飲み会を作るようにしました。

また、直下の部門長以外が参加する会議もやめました。以前は、自分、部門長、その下のスタッフ全員でやっていました。例えば、マーケティング部全員で会議をやっていたため、部門長の下のスタッフに自分が直接指示を出していました(=役職飛ばしをしていた)。今はその部門の長と自分だけでやるので、末端のスタッフとの会議には出ていないですね。

ーー 識学では、飲み会の扱いについての見解はどうでしょうか?

梶山:飲み会が、個人としての存在意義を埋めるために行われていないか、会社の成長にどうつながっているかという観点で考えてほしいと思っています。従業員から誘われて、その場の流れで行くのではなく、そこで一度団結して、飲み会に行くことで、もっと人が定着していくということであれば必要です。その場の流れで飲み会に行き、その場だけ気持ちいいということになると、その後のマイナスを考慮しなくなってくる。会社が成長するのか、個人が成長するのか、を一度立ち止まって考慮して行動するのが重要です。そういった観点から飲み会を考えた時に、部下との距離感が近くなることで指示を聞かなくなり、上司のルールを守らなくていいと考えるようになると、組織は成長せず、個人に与えられる糧は増えないので、それによって個人も幸せになれないんですね。

ーー やったこと、やめたことで効果が表れたことはありますか?

倉崎氏:3つあります。識学を3人で受けたのですが、一つ目は一人が大変成長し、経営を任せられるくらいになった事です。現在は関連会社の取締役へと昇格させました。完全結果として、前年比売上130%以上、営業利益5%以上をその取締役に指示して、走らせています。二つ目は7店舗目、8店舗目の開発に関して、不動産の下見等一切自分が行わなかった事です。各責任者に任せていました。オープンして1ヶ月後に初めて行ったのですが、今まで自分が作ってきた店舗より、よい出来でした。

そして三つ目は妻である取締役を降格させた事です。実は識学を導入して一度組織が崩壊し、ハレーションを起こしました。それが、これまで妻に統括をしてもらっていた部署でした。その下に男性のスーパーバイザーがいて、姿勢のルールを取り入れて役割を明確にし始めたところ、妻が部下とギスギスし始めたのです。部下から統括(妻)についていけないと自分に話があり、部下全員と面談したところ、統括(妻)自身が姿勢のルールを守っていないと指摘がありました。その結果、統括から妻を外し降格させることを決めました。そのため私がその役割に降りたため、統括ポジションを狙っていたであろう本部スタッフ3人も、ネガティブな影響を周りに与えるようになっていたので、話し合いをしたところ、退職していきました。

マネージャー陣が姿勢のルールを守らないと、部下も言うことを聞かなくなります。経営者として強烈な意思をもって姿勢のルールを守る姿を見せるために妻を外したが、それはよかったと今では思います。会社としての在り方を見せられたのではないかと思っています。

ーー 姿勢のルールとは何ですか?

梶山:人が集まると認識にズレが生じます。その調整に必要とする時間がロスタイムになるためルールが必要になります。価値観をそろえるということです。姿勢のルールは一番初めに作るものです。その定義は「誰でもできる」ということです。あいさつ、時間通りに行動する、など能力は関係ないですよね。姿勢のルールについては、「円」を使って説明しています。「あなたは円からずれていますよ」と言った時、その「円」がルールであり、その一つ目が姿勢のルールにあたります。誰でも守れるルールは能力には関係しないので、守らないという事は、組織に合わせるという姿勢がないということになります。組織化していく上でかなりのロスになってしまいます。

久保氏:これまで、新規事業を立ち上げる際には人に任せて自分はタッチしておらず、自分は事業数を増やす事に注力していました。その分、各事業体が弱かった。各事業の課題も場当たり的にひとつずつ潰していました。識学を導入してからは、完全結果での目標が設定され、ルールが設定され、場当たり的に言っていたことが全て言語化され整理されるようになりました。これまで自分が場当たり的に現場に入っていたのですが、識学により、そこにたどり着く仕組みが生まれたと言えます。

また、社長としての役割が大きく変わり、状態が変わってきました。社内恋愛を禁止しており、発覚した場合は罰則を与えていたのですが、それを明文化していませんでした。店長が社内恋愛をしており周りも黙認している状態であり、結局、飲食店の店長はルールを破ったため辞めました。ルールを破った店長に対して、何も対応しない社長の姿勢に問題があるという識学講師の指摘を受け、役員と話し合い、2店舗を任せている店長だったのですが降格させました。すると、本人から辞めていきました。店長が辞めることにより店舗も閉店となる覚悟もあったのですが、結果的にはスタッフも増え、閉店など大きな打撃もなかったと感じます。中途半端にやると失敗するが、思いっきりやることで成功率が上がると気付きました。

ーー 1番作ってよかった姿勢のルールは何ですか?

久保氏:ルールの内容より、ルールを言語化して紙ベースで全員に配る、なぜこのルールがあるのかということ、そこに会社のアイデンティティを埋め込むことに意味があると思っています。識学はトップダウン的なイメージですが、下から上がってくる意見も大事です。ルール違反については上司部下関係なく全員が同じ土俵に立っています。そこに上下関係はないはずです。みんなで守りあうのがよい。ルールもヒエラルキーのように考えていて、下から社会のルール、会社のルール、事業部のルール、個人の目標としています。そして、下から大切な順番と定義しています。

倉崎氏:短期離職への対策として、教育担当者のルールを作ったことがよかったと思います。高圧的な態度を取らない、「お前」と呼ばない等、明確にしました。その結果、短期離職がなくなりました。

ーー ルールを浸透させるための工夫はありますか?~中間管理職の方へ~

久保氏:中間管理職の方には、尚更必要だと思います。部下は若くていうことを聞かない、上司は数字のことを言ってくる、どうする?という疑問が湧くはずです。だからこそ識学が必要となります。リーダーは決めることで5割の仕事は完了していると言えます。確かに全員に理解させるために定義化するのは時間がかかります。しかし、作ってしまえば自動運転できるので、楽です。後はできているかどうかをチェックすることがリーダーの仕事です。期日と状態の完全結果で設定し、期日を迎えた際に〇×でジャッジするということです。できていなければ不足分を埋めることで解決できるので、もっと早く知っておけばよかったと思います。

倉崎氏:社長の顔色を窺いながら判断することがなくなります。姿勢のルールがはっきりすれば理不尽に怒られているという思いも減ります。中間管理職の方の迷いがなくなることはタイムロスがなくなるということに繋がってきます。部下にルールがあるのと無いのとどちらが楽かと尋ねると、ある方が楽だと言います。例えばエアコンの温度は26度とルールで決めていれば、22度に設定している社員に対して、「社会の常識だ」などと細かく説明するより「26度がルールだから」と言うだけで終わるのは楽です。

梶山:ルールという言葉すら使わない会社もありますよ。ルールという言葉の持っているイメージが、特に若い企業は雁字搦め、縛られる、という思いを与えることが多いです。企業によってはルールを「Basic5(ファイブ)」、「この5つだけはやろうという運動」にする、などに置き換えて表現しているところもあります。アメリカなどではルールがあることが前提でやっていますが、日本では幸か不幸か「察する」という文化になってしまっているため、はっきりさせることに対して本能的にそれは良くないのではないかと感じてしまうんですね。そのため、そのようなデメリットをなくすために言葉を柔らかくするなど、目的がずれないように我々の経験からお手伝いしたいと思っております。

ーー 質問

Q.役割を明確化することによって隣の部署が炎上していてもウチは関係ないから、とならないのですか?(例えば予想外のことが起きた時、上司からすると明確化と明確化の間のすき間のことを誰が対応しているのか?)

久保氏:隣の部署が炎上していて、他部署が手伝わなくても自分は指摘しないし、できないですね。手伝ってほしいならルールか役割の中で広げてもらうことです。若い部下とリーダークラスとでは役割が違うので、リーダークラスだったらここまでみましょう、イレギュラーなことにはリーダーが対応する、などと定義しておかなければいけないです。ルールを作って走らせた後、イレギュラーなことが起こってダメだと思ったらルールを変えればいいんです。一度決めたら変えられないのではく、どんどんよい方向に変化させていけば良いと思っております。

倉崎氏:他部署が困っていても助けにいく必要はないと思っています。それは上長が対応することだからです。上長が必要と判断すれば隣の部署に助けるよう指示を出すということが大事で、組織図の下層同士で仕事が動くことはないです。しかし、仕事のスキルに対してセクショナリズムがあり、横のつながりがないという話題にもなりました。とある部署ではSNSの発信がうまくいっていて、スキルに関しては部署同士で勉強会をやろうということにしています。

梶山:セクションごとの話になったときに会社の不利益が発生しているということなので、当事者にその責任があるかどうかということが重要となってきます。セクションを与えたところに対して意思決定するのはしかるべき上司であることを正しく認識しておかなければなりません。会社としてセクショナリズムが横行して、問題の責任をとるという役割が不明確だと永遠に改善されていかないですね。

ーー 最後にご来場の皆様に一言

久保氏:識学を導入して、総合してすごく良かったと感じています。規模の大きい会社も、内部をよく見たら識学と同じことを行っています。ソフトバンクなんかも識学っぽいことをやっています。中途半端な会社ほど社員に知らしめるものがないと思います。体系だった理論だからジャッジがはっきりしていて、自分の質問に対して明確に回答がもらえます。経営をセンスでやってきてそれが結果として表れてはいますが、識学はきちんと答えをくれるので自分にとっては会社を大きくしていく上で大きな羅針盤になったと思っています。

登壇企業様紹介


会社名 株式会社RITA-STYLE
所在地

熊本県熊本市中央区坪井6丁目38-15
建峰ビル5階

代表者 倉崎 好太郎
設立  2015年
事業内容 パーソナルトレーニングジム運営
ホームページ http://rita-style.co.jp/
会社名 株式会社イマリ
所在地

佐賀県佐賀市鍋島町森田102-1

代表者 久保 雅也
設立  1998年
事業内容  アロマ事業 / リース事業 / アパレル事業 /
外食事業 / ウェルネス事業 / 研修事業
ホームページ https://www.imari-group.co.jp/

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