従業員150人から、
わずか数年で
500人企業へ。

オールコネクト社 成長と軌跡の裏側
セミナーレポート

株式会社ALL CONNECT
代表取締役社長 岩井 宏太 氏

2005年の創業以来、順調に成長し続けていたオールコネクト社。しかし、ある時期を境に、急激に離職率が高まり、従業員数150名〜200名の間で伸び悩むようになったという。その状況を打破するために、試行錯誤の日々を送る中、同社代表取締役の岩井 宏太氏は、識学と出会ったという。事業規模拡大に悩んでいた組織が、どのように変化し、さらなる急成長を遂げたのか。その軌跡と裏側に迫ったセミナーの内容の一部をお届けしたい。

—オールコネクト社は、福井県に本社を構えるWebサービス企業。セミナー冒頭では、同社の事業内容やビジネスモデルについて紹介された。

弊社の事業をひと言で言うと、“代理店ビジネス”。代理店でどんな商材を扱っているかというと、「通信」ですね。主に、各キャリアの携帯電話や光回線といったものをインターネットで販売しています。ただ、みなさんの認識としては、オールコネクトって何の会社かほとんど聞いたことがないと思うんですね。あまり表に出てこないのには、理由があります。例えば、携帯電話の契約は、みなさん色々なショップでされていると思うのですが、どのキャリアも直営ではなく、すべて代理店がやっています。どの代理店が何店舗運営しているのかはなかなか表に出づらいのですが、ショップの実力差はとても大きく、中には数百店舗、千店舗を持っている代理店もいます。そういった業界の中で、ネット上での携帯電話・光回線におけるシェアは、当社がほぼ国内ナンバーワンです。

社内にはどんな部署があるかというと、ひとつは事業を推進する事業部。あとはデザイン部門、システム部門、そしてコールセンター部門があります。そういった各部門からプロジェクトチームが結成されて、大体100ぐらいのプロジェクトを回し、販売のお手伝いをしています。直近で行くと、MVMO(仮想移動体通信事業者)や電気などにも積極的に進出しています。

この事業を始めて現在13期目ですが、前期の売上が156億円だったのに対し、今期は250億円の売上が見込まれているので、相当成長できました。詳細はこれから説明しますが、識学なしでは絶対に来られなかったと思っています。

—続いて、識学を導入する前のオールコネクト社がどんな組織だったのか、そしてどんな悩みを抱えていたのかが語られた。

組織をひとつの生命体として例えると、一人であれば見えるものとか聞こえるものとか体とかが自由に動くと思うんですよ。ということは、思った通りにやれば、成功も失敗も結果が出るということ。しかし、これが2人以上になってくるとなかなかそうはいきません。その壁を痛感したのは7期〜8期目の頃。100人、150人という規模になってくると、目も見えないし、耳も聞こえない。手も足も動かない。例えると、こういう感覚に陥るようになって。そうなると、どれだけいいビジネスモデルや施策があったとしても、そもそも成功も失敗もない。とにかく、組織としての動きが鈍くなっていたんです。

—組織の鈍化を感じていたという岩井氏。その具体的な要因がいくつか挙げられた。

①仕事の取り組み方への意識の低下

創業3年目を超えて50人を超えてくると、社員の仕事に取り組む姿勢が低くなってきました。特にショックだったのは、広告を出してWebサイトを見たお客さんが問い合わせの電話をかけてくださった際、スタッフが鳴っていた電話を取ったと思ったらすぐに切っていたんです。要するに、問い合わせに出たカウントだけを稼ぐために不正をするというスタッフが何名か出てしまって。その時は、「一体どんな会社になってしまったんだ……」と愕然としました。

この事件が起きて、スタッフ一人ひとりに話を聞いてみると、各々に「仕事を頑張れない理由」があって。それで、それぞれの意見に合わせて対策を講じていけば、スタッフの仕事への意識を改善できるだろう……と考えました。

まずは、根本的な「なぜ電話を取るんだ」というところを説明したり、広告を出すためにたくさんの人が頑張って、お金もたくさんかかっているんだよ、だからこの電話を出ないと○万円の損失になるんだよ、と、この仕事をする意味を一人一人に理解させることに奔走しました。

また、会社の中でのルールづくりが必要だと考えました。その中のひとつの施策として、スタッフ間のコミュニケーションを円滑にするために、役職ごとに色分けした名札をつくって全員に配布したのですが、みんな付けないんですよ。ある責任者の会議で、「なんで名札つけないの?」と尋ねたら、「ダサいから嫌です」と。その時は、「そうか……じゃあ付けてもらうにはどうしたら良いのかを考えなければ」と、また相手に寄り添っていました。

②離職者の増加

どの会社にも離職に関する悩みはあると思いますが、以前の当社の離職問題は、かなり深刻でした。「なんでうちの会社はこんなに離職が多いんだろう」と離職理由を調べると、「上司と合わない」というのが理由の上位に挙げられていたので、「これだ!」と。離職者を減らすには、上司が部下に合わせる必要があると考えて、厳しい上司との関係性で悩んでいるスタッフがいたら、別の上司に変える、ということをしました。また、スタッフが「隣のチームのやっている仕事のほうがやりたい」と感じたら、それも離職理由になると思い、要望があればすぐ異動させるようにしました。その人に合った仕事を用意すれば、その人は気持ち良くモチベーションが保てるし、離職が防げるんじゃないか……と、当時は思っていたんです。

ちなみに、創業から3年ぐらいまでは、かなり離職は少なかったんですよ。私はスタッフ全員と個人面談をしていて、人間関係も把握した上で配置転換をしたりすることで、個人のパフォーマンスは落ちてもビジネスモデルでなんとかカバーできていたんです。しかし、スタッフ数が100人を超えてくると、やはりさすがに機能しなくなって、一気に離職が増えてくる。要するに、「以前は話を聞いてもらえたけど、今は全然聞いてもらえない」ってところで爆発して離職するわけです。私自身、部下との関係や人間としてのつながりが非常に重要だと思っていたので、例えば部下が泣いてしまっていたら、「どうしたの」と声をかけて、プライベートな悩みにも答えたりして、人と人との信頼関係築き上げていくことにかなり時間を使っていました。職場以外でも、飲みに行ったり一緒に遊びに行くようにしたり、温泉ツアーがあったら必ず同行したり……。上司部下という関係を超えた繋がりがあれば、組織はまとまれると思っていたんです。

③古参社員との言い争い

それと、他に問題になっていたのが、古参社員との役職無関係な言い争いです。古参の社員の中には、僕が前職のアルバイト時代に上司だった人や大学時代の友人などもいたので、創業時に「フラットな関係性でやっていきましょう」という風にスタートしました。すると、会社が大きくなっても、そのフラットな関係が変わらないんですね。彼らは僕を見守るような立場というか、一緒に考えて決定していくというような、誰がトップかわかってないような組織構造になっていたんです。僕は自分がこの会社のトップだと思っていたのですが、何か新しいことをしようとしたり、改善しようとする際は、彼らとの「話し合い」で解決をしようとしていました。話し合いというよりは、言い争いに近かったですね。19時頃に一通り業務が終わったら、そこから6時間、真夜中までこんこんと話して……。僕も絶対そういうところは負けられない立場だったので、最終的には相手が根負けするんですけど、6時間という時間をかけて、結局決定は僕がするわけですから、本当は無駄なことだったんですけれど……。

④数字の悪化の原因がわからない

極めつけはこれ。やっぱり一番痛かったですね。規模が大きくなっていくと、なぜ数字が悪いのかもわからなくなるんですよ。もちろん、個人でプレイングしている時は、なぜ悪いのかを見つけて直す行動をするんですけど、責任者、組織でこれをやろうとするとどんどん曖昧になってしまう。週に一回、定例ミーティングというのがあったのですが、色んなプロジェクトごとに責任者が集まって、そのさらに上の社長である僕も参加していました。その会議が始まると、各責任者が数字を答えていくのですが、彼らが用意してくる膨大な資料のフォーマットはバラバラ。それを一個一個見て、それに対して悪いとこを見つけて、そこに改善を指示していました。組織が小さいうちは余裕でできていたのですが、プロジェクトの数が20、30と増えると、全く機能しなくなりました。

識学導入前にどのような解決策ととっていたかというと、自らデータ分析をして、現場のミーティングに参加して、細部まで追及するということをずっとやっていました。無限ループ状態でした。その結果、組織のことにほとんど時間をとられて、「今後どういった事業をやっていくべきか」という市場の方を全く見ず、部下を見て仕事をする経営者になってしまっていました。

ー「そんな時期に、救世主なのかどうかは最初わからなかったですけど、安藤さんが登場したわけです」と、当時を振り返った岩井氏。識学導入後は、どんなことに取り組み、組織にどんな変化が生まれたのだろうか。

はじめに取り組んだのは、「姿勢のルール」。やろうと思えば必ずできることは、「やってもらえないかな」とお願いをするのではなく、「ルールだからやりなさい」。この一言だけ。徹底させるために、スタッフを納得させる理由を用意する必要はありません。

今までは、例えば評価が100点満点中80点の人が名札付けていなかったらマイナス1点引かれて79点。名札をつけていなくても、営業成績がよければ評価にはたいした影響がなかったんです。本来であれば、ルールは仕事への姿勢の話なので、営業成績とは別。にも関わらず、相殺できる状態になっていたわけです。

それをどう変えたかと言うと、極端な話ですが、姿勢のルールが守れない人を犯罪者と同じ扱いにすることにしたんです。

ー「姿勢のルールが守れない=犯罪者」という大胆な発言が飛び出した後、岩井氏はその言葉の真意を語った。

例えば、ちょうど今、オリンピックが開催されていますよね。もし仮に、金メダルを獲った人が飲酒運転をしてしまったとします。じゃあ、この人は金メダルじゃなくて銀メダル相当かな、とはならないじゃないですか。「金メダリスト」から、「国のルールを犯した犯罪者」みたいになるわけです。だから、姿勢のルールっていうのは、そもそも別次元に存在してるという風にしたんです。数ヶ月に1度の評価に多少影響があるどころじゃなくて、この先昇格とか降格とかにも影響するし、あなたの履歴として「前科」のようにずっと残ります、と、全員に対して同じルールを守らせるようにしました。そうすることによって、「ルール=必ず守るもの」というのが一気に浸透していきました。

また、ルール自体も、「会議室は常にきれいに」という曖昧な内容では、人によって「きれい」の基準が違ってきてしまうので、当社では全部の会議室に「きれいな状態はこれ」と分かるように写真を置いておいたんです。それよりも1ミリでも外れてたら、極端な話「汚い」。その通りなら「きれい」ってことにして、曖昧さを残さない、一人も許さないし、ということにかなり注力しました。誰が見ても「あの人はルール違反だ」ってわかる状態にするのが重要です。

ー姿勢のルールが浸透し始めたタイミングで、岩井氏は「評価」に関する改革を行ったという。

もうひとつは、離職の問題の部分にも繋がってくるんですけど、今までは誰が誰を評価するのか、誰が誰にされるのかが非常に曖昧でした。例えば、以前はスタッフが何か頑張ったことを、上司・部下という関係性や部門など関係なく褒めるという制度があったんです。しかし、この制度によって、特に新人のスタッフに「上司の言うことを聞かなくてもこの組織で存在できる・評価される」という感覚に陥らせる要因になっていました。[株式会社識学1] その他にも、感覚で「このスタッフは電話が取れている・取れていない」という定性的な評価は全部外して、コールセンター業務を徹底的に定量評価に特化させるなど、「自分なりにやればいいんだ」という勘違いを引き起こす仕組みは一切排除しました。これで何が変わったかというと、格段にスピードが上がり行動量も増えたんです。

ールールを明確にして迷いの生まれにくい組織になっていったことによって、離職の問題は解決されたのだろうか。尋ねてみると、岩井氏からは意外な答えが。

実は、離職者数が一番圧倒的に伸びたのは、識学を導入してからです。しかし、そこに対して全く悲観的にはなりませんでした。今推測すると、識学導入前のオールコネクトには、「そこに存在する意味」が非常にたくさんあったんです。隣の部署の元上司とか、とある昔ながらのコミュニティの中での存在意義とか、「○○がんばったで賞」みたいな。しかし、導入後の存在意義を決めるのは、「上司からの評価」だけ。それまでたくさんあった選択肢が一つに絞られることで、一気に離職が増えたのでしょう。ただ、この時期に辞めていったスタッフは、結果が出せなくても、ルールが守れなくても、居続けられる組織じゃなくなったから辞めたということ。彼らを無理に引き留めたところで、お互いにとってメリットはないんです。そして、その後、離職率が過去最大に減ったのは、識学導入して3〜4年目。3年目以降はずっと離職率は減り続けています。

離職者を減らすことができたのは、早期離職者を出さないために、彼らの評価方法や、彼らを管理する上司の評価方法を変えたから。新人のスタッフの業務を管理し、明日はどういう状態になったら○なのか、何ができていないと×なのかを1日単位で評価し、上司が部下に求めていること、部下が上司に求められていることがお互いにずれないように徹底しました。細かな結果点を設けることと、やるべきことを明確にしたことで、効果的に離職が減りました。

ー3点目の課題だった、古参社員との関係性に関しては、どのように変えていったのだろうか。

古参社員との争いは根深くて。要するに、とある大きい部門のところに、創業時からいるメンバーがいたんです。識学導入前は、そのメンバーの評価は全くしていなかったのですが、識学が入ると評価をするようになります。本来であれば、その部門の目標が未達続きだとしたら、普通は降格になりますよね。これを、「古参社員だから」ってことで、ずっと降格させなかったんです。これは、他の部署からすると、「あそこが未達なら、自分たちが未達になったってしょうがないこと」という言い訳やあきらめを生む要因になります。

識学導入後は、古参社員との言い争いが格段に減りました。減ったということが何を意味するかというと、私がトップで、古参メンバーが部下、とはっきり区別したということです。

またオリンピックの例えになりますが、「昔金メダルとったから点数良くして」なんて、ありえないじゃないですか。超フラットに、0から競技が始まるわけだから、熱中して思い切り競技がやれると思うんです。組織をそういう仕組みにして、創業メンバーも評価が低ければ降格させると明文化したことで、「創業メンバーでも、自分たちと同じルールに則っているんだな。逆に、副社長まで上がっていけるチャンスがあるんだ」と他のスタッフにも示すことができました。

古参メンバーがどうなったかというと、面白いことに、仕事の出来がめちゃくちゃ良くなったんですよ。自分のポジションが「安全な場所」ではなくなったことで、「未達になったら降格する。そんな恥ずかしいことは嫌だ」とお尻に火がついたのか、圧倒的に変わりました。

ー「数字が悪化している原因が分からない状態に陥っていた」という点に関しては、識学を導入することでどのように変わったのだろうか。

極めつけは「数字がなんで悪いのかわからない」ですね。ここは識学のトレーニングを受けている方や、安藤さんの本を読んでいる方はわかると思うんですけど、「経過に口を挟まず、結果だけで管理する」。これで不足を明らかにし、何をすれば数字を伸ばせるのか判断することに迷いがなくなりました。

私と責任者が集まる経営会議は、今も週一回必ずやるんですけど、昔は会議の時間が大体平均で一時間前後、時には何時間もかかっていたものが、今は早いと10秒ぐらい。「今週の目標は達成しており、問題なく進捗しています。以上」という時もあります。不足がある時は、「こういう不足があるのでこういうふうに対策します」と報告する。それだけです。日報に関しても、昔はだらだら書いていましたが、今は結果だけ。結果の数字だけが書いてあります。

結果だけで管理するようになると、経過を一切見なくなるので、このやり方に変えた当初は責任者達もビビっていた部分があるんですけど、今ではそれぞれが何をやるべきか責任がきちんとはまっている状態なので、目標の達成に向けて淀みなく各部門が回っています。

ー以前は「市場ではなく部下を見ていた」と振り返っていた岩井氏。自身の変化をどのように捉えているのだろうか。

私自身が日々考えることっていうのは、識学導入前はほとんどが「組織のこと」や「人のこと」。どうやったら右手は動くか、どうやったら見えるようになるか……要するに、「ひとつの組織が“生命体”としてより体が柔軟に動くようにするためにはどうしたらいいか」と悩んでいました。識学導入後は、体も動くし、目も耳もよく見えるので、市場の方を見てどこを攻めるとどういうものがあって、どこに行けばいいかを見て、指示をするための時間が多くを占めるようになりました。指示をする相手は直下のメンバーだけなので、まさに創業したての頃に戻った感覚ですね。また、昔は全社員と交流を持つことを大切にしていましたが、今は社長室にこもっています。会うメンバーも非常に限られています。

ー今、岩井氏が思う、“理想のリーダー像”についても触れられた。

昔は、“理想のリーダー”っていうと、社員に安定・補償を与えられることが一番だと思っていました。しかし、社長が何でもできて、稼いできちゃうと、下にいる部下はやんなくてもマンモスが食べれられるわけですね。でも、いざリーダーがマンモスを捕れなくなった時、「じゃあ後はよろしくな」と任された部下が高齢になってしまっていたら、会社は傾いてしまうでしょう。「一生俺が面倒見てやる」は、絶対に不可能。あえて厳しいことをいうこと、事実をそのまま伝えられるリーダーが、一番部下の未来や成長を考えている優しいリーダーなのだと思います。

ー最後は、「岩井氏にとって識学がどんな存在なのか」という話で締めくくられた。

僕自身が経営者として思うのは、組織って「ひとつの生命体」そのものだということ。生命体だということは、健康でないといけないし、体が自由に動かせないといけません。動かすためには、やっぱり識学が絶対に必要だなと僕は思っていて。僕にとって識学は、組織という生命体を動かすための“血液”や“酸素”のような、なくてはならない栄養素です。

会社名 株式会社 ALL CONNECT
所在地

〒910-2178
福井県福井市栂野町第15号1番地2

代表者 代表取締役社長 岩井 宏太
設立 2005年4月21日
事業内容 営業販売代行事業、メディア事業、パートナー事業
ホームページ http://www.all-connect.jp

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