識学は”事実”に基づいたソリューション

離職率20%減、
粗利180%増の裏側には
識学の理論があった。

株式会社アイドマ・ホールディングス
代表取締役 三浦 陽平 氏

新規開拓のノウハウが欲しい」「社内に営業組織を立ち上げたい」「低コストで商談数を増やしたい」——こういった“法人間取引”に特化した次世代型営業支援サービスのパイオニア企業。それが、株式会社アイドマ・ホールディングスだ。同社は2008年の創業以来、1,000社を超える実績を築き上げ、費用対効果の高いソリューションを提供し続けてきた。近年では在宅ワーカーを活用した営業支援サービスにも力を入れており、契約社員やアルバイトスタッフを含めると400名近くのスタッフを擁する組織へと成長。しかし、順調に事業拡大していく一方で、組織の内部では様々な問題が起きており、同社の代表取締役・三浦 陽平氏は「このままでは内部崩壊しかねない」という危機感を抱いていたという。三浦氏は識学のトレーニングを受けたことで、何を感じたのか。そして、組織をどのように変革していったのか。詳しく話を伺ってみた。

識学導入前の組織は、内部崩壊寸前だった

—識学を知った経緯についてお聞かせください。

識学の存在を知ったのは2016年の夏です。当社のクライアントでもある人材紹介企業の社長から「組織の課題を解決したいなら、少し変わったコンサル会社があるよ」と紹介していただき、識学の代表の安藤さんとお会いする場を作っていただきました。

当時は会社が7期目を迎え、正社員の従業員数は50名程までに増え、さらに事業を強化していきたい、より良くしていきたい……と思っていた時期でした。しかし、組織内はというと、スタッフの離脱が多発していて、育ってきたと思ったら辞めていってしまうという状況だったんです。「このままでは内部崩壊しかねないな……」という不安が絶えずあり、会社の有益性を高めたいと思っても内部で足を引っ張られるというジレンマがありました。

—最初に識学代表の安藤に会った時は、どんなことが印象に残っていますか?

やはり、「組織の階層を一個飛ばしすると、各階層の役割や責任が曖昧になり、従業員が思うように育たなかったり、離脱の引き金になったりする」という話は印象に残りました。

私は現在の会社を立ち上げる前、ほぼ新卒で別のベンチャー企業に入社して3年間働いていたのですが、その会社の代表が某大手人材企業の出身で、社長・社員間のコミュニケーションの距離がとても近かったんです。その会社では事業部の責任者を任されていたので、「部下との距離は近ければ近い方が良い」という社長のマネジメント方針に倣って、部下とよく一緒に飲みに行ったり、こまめに相談に乗ったりしていました。

自分で会社を立ち上げてからも、その関係性づくりを大切にしようと思っていたのですが……数名の創業メンバーだけで運営していた頃は特に問題無かったものの、組織が大きくなっていくにつれてどんどん上手くいかなくなっていきました。組織に階層を作っても、結局私が全員のハブになるという状況はずっと変わらないため、責任者がなかなか育たない。結果、全スタッフの評価も私がしているという状況に陥っていました。

—約50名もの評価をお一人でなさっていると、評価軸が曖昧になってしまっていたのではないでしょうか。

営業社員に関しては、当時から数字目標という完全結果を評価軸に評価していましたが、開発チームやバックオフィス、コールセンター事業部のスタッフの評価は、結果設定ができていなかったため比較的曖昧になっていたと思います。

ー識学のトレーニングを受けようと決意されたのはいつ頃だったのでしょうか。

安藤さんにお会いしたその場で、直感で決めました。識学を知るまでは、かなり色々なことを試した結果どれもしっくりこないという思いが常にあったのですが、識学の「位置」の話はとても理論的だったんです。誰かの“意見”や“経験談”ではなく、“事実”に基づいたソリューションであること、「意識構造に基づいた学問」だということがとても興味深く、万が一組織で実践してみて上手くいかなかったとしても、知識として身につけておけば色々と応用ができそうだ、という確信がありました。

業務を「時間」「期間」で管理することで、
生産性が飛躍的に向上

ー識学のトレーニングを受けてみて、印象に残った話や言葉はありますか?

すべての回で大きな学びがありました。あえていくつか挙げるとするなら、「完全結果」「結果点」という評価における概念の話や、「変化できない要因を理解した上で、変化することの重要性」の話などは印象深かったと感じています。

ー業種・事業内容によって、識学を組織にアウトプットする方法はそれぞれだと思うのですが、御社の場合は「完全結果」「結果点」をどのように設定されたのでしょうか。

はじめに取り組んだのは、今まで私がやってしまっていた一個飛ばしを排除し、全事業部の評価者を明確にすること。その上で、評価者は毎月必ず定量的な形で完全結果を設定し、下の階層のスタッフを評価していくという評価体制に刷新しました。「営業以外の部門をどのように定量的に評価するか」という今までの課題に関しては、「期間」を設けるということで明確な評価軸を用意しました。

また、営業に関しても、これまでは結果までのプロセスにかなり介入してしまっていて、例えば電話での営業の仕方に関しても私が自ら実践して部下に指導していたのですが、プロセスには一切関与せず、マネジメントする側は結果の報告を受けるだけという体制になりました。その上で、目標と結果に薄利があった場合はどんなアクションを取るのかを各自に考えさせることで、一人ひとりが自発的に考え、行動できる仕組みに変わっていきました。

「組織の位置関係を正していく」「社員の評価の仕組みの刷新」「システム開発・バックオフィス・コールセンター事業の結果設定」の3点に関しては、識学のトレーニングと並行して2016年9月から取り組んだ結果、約1年後にはほぼ完全な状態にまで浸透しました。

—御社の場合、社員以外にアルバイトや在宅ワーカーも大勢いらっしゃいますが、そういった方々の管理の方法にも識学を取り入れていったのでしょうか。

そうですね。アルバイト・在宅ワーカーの方々の管理に関しては、社内の組織体制が整った後から評価や結果の設定方法を変えていきました。当時、アルバイトは約100人、在宅ワーカーは約200人いたのですが、アルバイトには新たに「チーフ」という役職を作り、結果点を設定して管理していく仕組みに変えました。彼らにやってもらう業務のすべてには、「電話営業のスクリプト作成は20分」「打ち合わせ資料の作成は30分」……といったように、何分、何時間で終わらせる仕事なのかという目安時間を設定することで、結果の管理をしやすくしています。現在はアルバイトが300人、在宅ワーカーが800人ほどいますが、今後はアルバイトも全員在宅でできるように社内システムを作っているところです。

ーそのシステムとは具体的にはどんなものなのでしょうか?

スタッフ一人ひとりを結果点で管理するために、各業務の完了時間の報告を上げるためのシステムです。これができれば、当社もクライアントも、より効率的に生産性を上げられます。

管理者と結果が明確になっていれば、ありとあらゆる仕事をアルバイト・在宅ワーカーの方々にも任せられると考えています。

社員のことで悩んでいるすべての経営者に勧めたい

ー識学の理論を組織運営に取り入れ始めて1年半ほど経ちましたが、どのような変化がありましたか?

まず、離職率に関しては識学を導入する前と後で20%ほど低減しました。私が下の階層まで降りていたことで、間の階層の上司が機能せず、部下は上司に対して反発したり不満を感じて離職するというケースが多かったのですが、現在は評価者が上司一人になったことで各チームの位置関係が固まり、迷いがなくなったことが要因です。

また、収益に関しては、利益ベースで400%、粗利ベースで180%の成長率です。

ー最後に、どんな人に識学を勧めたいかお聞かせください。

「社員のことで悩んでいる経営者全員」です。言い切ってしまっても良いのであれば、社員で悩んでいるということ自体が経営者の仕事ではない……と、私は識学を通じて学びました。なぜかというと、経営者には「顧客やマーケット、社会に対して評価を獲得していく」という役割があって、そのために良い物・良いサービスを作ったり、広める必要があるからです。その優先順位がずれてしまって、社員に寄り添ったり、社員により良く働いてしまうにはどうしたら良いかで頭がいっぱいになって、本質を見失ってしまっている経営者は、特にベンチャー企業には多いのではないかと思います。実際に私自身もそうでしたし、前職のチームのメンバー何人かにも識学を紹介したら、とても刺さっていました。

例えば、私は以前、平均週2回部下と飲みに行っていたのですが、これって結構体力を使うんですよね。仮に1回あたりの飲み会の時間を約4時間として、それが週2回あると約8時間。1カ月に換算すると約32時間です。それが1カ月に1度くらいの付き合いになれば、約30時間は顧客のために使える時間になります。その時間で自社のサービスのことを考えたり、顧客に会う時間に置き換えれば、そのインパクトは自分が社内の方を向いている時に比べると何倍にも何十倍にもなる……という考えに変わったのは、識学を通じて「社員に寄り添うこと=組織をより良くする最善の手段ではない」と気づいたから。実際に、自分の時間のうち約30%費やしていた社員のあれこれを5%にして、25%を顧客に使ったことで、その後の数字に3倍のインパクトがありました。

重要なのは、目線が市場を向くようになったからと言って社員への愛情は変わらないということ。良いサービスをつくっているということ、そしてそのサービスが進化していくことが、実は社員にとっての最大の福利厚生であり、会社にいる意味にもなっていく……という気づきを与えてくれるのが、識学なのだと思います。

会社名 株式会社アイドマ・ホールディングス
所在地

〒171-0014
東京都豊島区池袋2-6-1 KDX池袋ビル 9F

代表者 代表取締役 三浦 陽平
設立 2008年12月
事業内容 次世代型営業支援
・営業支援ソリューション
・アウトソーシング型営業支援
・次世代型営業支援ツール
ホームページ http://www.aidma-hd.jp/

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