阿部：以前、とある社長さんが主催の、従業員数が同規模の広告代理店や制作会社の経営者同士が集まる飲み会に参加したんです。その時、サービシンクの名村社長と初めてお会いして、「うちの会社、ちょっと前までめちゃくちゃ大変で、組織が崩壊寸前だったんですよ。でも、コンサルを入れてからはすごく楽になりました」という話を聞きまして。その時は「どんなコンサルなんだろう」と気になりつつも、何となく「聞いたら負けだ」という気持ちがあったので（笑）、詳しくは聞かなかったのですが、翌日Facebookを開いたら名村社長の写真が使われたバナー広告がドーンと出てきたんです。

阿部：そうなんです。前日お会いした人がいきなり出てきたので驚きつつも、「ああ、昨日話していたのはこの『識学』というコンサルだったのか！」と思い、記事を読んでみました。それで、読んでみたらすごく共感できる部分も多いし、良いことが書いてあるなぁ……と興味が湧いて。さらに他のインタビューにも目を通していたら、昔からの知り合いのオールコネクトの岩井社長もいらっしゃったので、「どうやらこのコンサルは“本物”っぽいぞ」と思い、ちょっと話を聞いてみようかな、と問い合わせてみることにしました。

阿部：和田垣さんという講師の方に来て頂いたのですが、話を聞いたら「この人なら間違いないな」と確信できました。見た目や雰囲気は飄々としているけれど、話のロジックがしっかり通っているので、信頼できそうだなと思い、その場で受けることを決めました。

特に印象に残っているのは、「一個飛ばし」の話です。当社には創業時代から「毎年度末の3月に全社員と1対1で飲みに行く」という企業文化があったのですが、「それは社員が社長に不満や愚痴を聞いてもらえると勘違いさせてしまうので良くないです」と講師の方に指摘をされました。よかれと思ってやっていたことが、実は良くないことだったと気づかせてくれた人は今までいませんでしたし、同じ経営者という立場ではないのにこちらが「なるほど」と納得できるようなロジックをお持ちだったのが印象に残っています。

とはいえ、ちゃんと効果があるのかはやってみないと分からないという気持ちもあったので、「効果がありそうだと確信するまではうちのメンバーは誰も紹介しないし、識学を受けることも誰にも言わない」ということを講師の方には伝えました。結局、「これは間違いない！」と思ったので、竹内やリーダーにも受けてもらうことになったんですけどね……（笑）。

阿部：たしか3回目のトレーニングを受け終わった頃に、取締役の竹内を参加させることに決めました。僕はどちらかというと大雑把だから、講師の方から聞いたことを彼に伝えようとすると、100聞いたことを薄めて伝えてしまう可能性があると思ったので。

竹内：実は、僕は以前から識学の存在を広告で知っていましたし、興味も持っていました。興味を持った理由は、自分自身が今まで誰かにマネジメントされた経験がないため、役員という立場で他のメンバーをどのようにマネジメントしていけばいいのか悩んでいたから。メンバーから離職の話をされた時にも「ちゃんとマネジメントされていないので先が見えない」といったことを言われたことがあったので、今後ちゃんと組織マネジメントについて学んでいかなければならないという課題感がありました。

阿部：従業員数が少ない頃は、明確な目標や評価制度がなくても、お互いに自分が何をすれば良いのか何となく分かり合っていて、何となく上手く機能していたんですよね。でも、人数が増えるにつれて、創業初期からいるメンバーと新しく入ってきたメンバーとの間にズレが生じるようになっていったように思います。従業員数が25名を超えるまでにも、5人入って2人抜けて……というような状況を繰り返しながらだったので、辞めていった人達を不幸にさせてしまったという気持ちはずっとありました。でも、識学のトレーニングを受けたことで、なぜ離職が起きやすい組織になってしまっていたのかが明確になりました。

阿部：今までは「フラットな組織」とメンバーには言いながらも「見えないヒエラルキー」のようなものがあって、僕や竹内が何かに対して口をはさむと他のメンバーが黙ってしまうという状況に陥ることが多々あったので、各階層の役割を明確にすることで、それぞれが何をしなければならないのかをはっきりさせました。各階層の役割や評価基準、目標の設定の仕方に関しては、識学の講師の方からアドバイスを受けながら明文化しました。今までは、自分以外のメンバーの評価は「俺基準」（※阿部氏の感覚で決める基準）だったので、正直ブレが大きかったと思います。面談で「自分は結構頑張っていると思うんですよね」と言われると、「そうだよね、いつもよく頑張っているよね。じゃあ、次年度から年収100万円アップで」……ということも実際にありましたし。今思えば、「言ったもの勝ち」という風土が、組織への不満の要因のひとつであり、離職への引き金でもあったのだと思います。

また、アシスタントが正社員に昇格する条件も、今までは「何となく」で運用していました。勤続期間が半年ほど経った頃に、所属チームのメンバーに「あの子、どう？」とヒアリングをしていたのですが、「まだ一人で任せるのは不安なので、もうちょっとですね」と言われたら「じゃあアシスタント期間を延長するか」と判断したり。そうすると、アシスタントは「何ができれば正社員になれるのか」が分からないから士気も下がりますし、評価がされていないと感じて自己否定された気持ちになってしまう。これも、離職の原因につながっていました。識学のトレーニングを受けてからは、いくつかの項目の評価基準を設けて、「これがすべてできるようになったら正社員になれる」というのがアシスタント自身も、アシスタントを教育するメンバーもちゃんと分かる状態にしました。

竹内：同じ評価基準・同じ目標で管理をするようになったことで、上司・部下間の“距離感”が正しくなったと思います。今までは、声が大きい人との距離が近くなり、声は出さないけれどちゃんと仕事をしている人を放置してしまいがちだったので、余計な感情を挟まず、横並びで評価できる仕組みを可視化したことで、自分自身も僕の下の階層のリーダー達も迷いが圧倒的に少なくなりましたよね。

竹内：各チームに対して数字目標を設定した時には、めちゃくちゃ反発がありました。でも、やってみないと分からないですし、まだ走り出してもいないのに文句を言うな、と一蹴しました（笑）。内心は、今まで具体的な数字目標を各チームに対して一切課していなかったので、「最初から達成するのは難しいかもしれないな」という思いもありましたが……。ところが、実際に走らせてみたら、決して低い目標ではなかったにもかかわらず、ちゃんと全チームが達成できたんですよ。それどころか、目標が未達だったメンバーは一人もいませんでした。はじめの3カ月はテストランだったのですが、やってみてこの運用で問題なさそうだという手応えがあったので、翌月からは本格的に切り替えました。

阿部：数字目標が達成できたら給料が上がるという仕組みに変えていたので、9月の昇給のタイミングで全員の給料が上がりました。

阿部：

例えば、メンバーに関しては幾つかの定量的な評価項目を設けて、その結果で達成できたか未達だったかを判断するように切り替えました。

中でも、大きな変化があったのは「自社ブログに半期で●本の記事をアップする」に関してです。当社には営業部隊がなく、インバウンドで顧客を獲得しているので、自社ブログで公開している記事数はいわば「テレアポの本数」のようなものなんです。ただし、ただ、本数を増やすだけでは駄目で、高いクオリティとボリュームがブログ記事では重要になります。

そのため、記事のクオリティを管理する編集部門があるのですが、今までは記事を書いたメンバーに編集部がフィードバックする際、「こんなつまらない記事は駄目だよ」という突き返し方をする場合が度々ありました。しかし、「つまらない」の定義は、ある食べ物をおいしいと思うかどうかと同じで、人によって尺度が違います。なので、自分が良いと思って書いたものを否定されると、ブログを書こうという意欲がなくなってしまうんですよね。その結果、表向きは「書ける人が書いてね」という運用でも、実際は僕を含めた限られた人しか書かないという状況が続き、顧客とつながる機会を減らす要因にもなっていました。

そのため、ブログの記事作成を評価項目に加えるにあたって、「面白い・つまらない」の定義を以前よりも明確にしました。“ロジックが正しいか”“情報の裏取りができているのか”“自分自身の経験に基づいたロジックなのか”がクリアできているかを編集部門のチェック基準とすることで、以前のように個々のさじ加減で判断されることがなくなりました。

また、「期限を細かく設ける」ことも徹底しています。仮に「半年に3本」だと、期末に駆け込みで記事を提出する人が集中してしまうので、「2カ月に1本必ず出す」というルールを新たに設けました。締切のルールは、ブログに限らず他の業務においても全メンバーに遵守させています。

竹内：例えば、メンバーに何かの提出を求めた時に、以前までは「今週中までに送る」というのを許していましたが、「今週中」の定義は人によってまちまち。「金曜日の昼には送らないと」という人もいれば、「金曜日の23:59までに送ればいい」という人もいる。そうすると、提出のタイミングに大きな差が出て、管理がしにくくなります。そのため、相手に何かを要求したり、逆に依頼された場合には、「締切はいつなのか」「何日の何時までに送るのか」をお互いに確認し、約束し合うことをルールにしました。こういった意識のズレをひとつずつなくしていくことで、組織が円滑に回っていくようになりました。今では、僕に対して「今週中にやります」とは部下の誰も言わないくらい、締切のルールが浸透しています。

阿部：自分自身の言動や行動を顧みた時に、「よかれと思ってやっている」というフレーズが頭に浮かぶ人には、識学を勧めたいです。きっと、識学の講師の方に会った時にはっとさせられることが多々あると思います。僕自身がそうだったので……。

竹内：「20〜30人規模の会社の管理職」「部下が自分より年上」という立場の人にもお勧めです。人によって管理の仕方を変えたり、年齢差があるからと気を遣うのは、物事を判断するスピードを鈍らせる原因になります。自分自身も、他のメンバーも、正しい距離感で迷い無く自走できるようにしたいと考えている人には、識学のロジックはとても合っていると思います。

古田：阿部と竹内がトレーニングを受け終わってから数ヶ月後です。

古田：そうですね。識学を受けているということも、その頃には二人から聞いていました。

小山：識学のトレーニングを受け始めてから、「経過ではなく結果で管理してね」「自分が言うと一個飛ばしになってしまうから、小山さんから彼に伝えてください」といった聞き慣れない言い回しが増えたなぁ、と思っていました（笑）。

小山：僕がリーダーになる前は、Aさんに何かを提出する時にはこのフォーマットで、Bさんには別のフォーマットで……というように、同じプロジェクトの中に先輩が複数名いて、人が変わればやり方が変わるという曖昧さにやりにくさを感じていました。それも、今思えば、ルールや評価基準が曖昧だったから起こっていたことなんでしょうね。

リーダーになってからは、部下にタスクを振った時に、こちらが期待したアウトプットが上がってこないことに対して悩むことが多かったです。それで自分は部下に詰め寄ると、部下はどんどん疲弊していって……という悪循環が続いていました。その原因を指摘し、改善できるように導いてくれたのが、識学の「結果」のトレーニングでした。「思っていたようなクオリティのものが用意されないのは部下の技量の問題ではなく、彼らを管理している僕のゴールの設定方法と、そこへ辿りつくための結果点の刻み方が間違っていたから」だと気づいてからは、アウトプットの形をより具体的に伝え、そこに辿りつくまでの手段は部下に考えさせるようにマネジメントの手法を変えました。その結果、以前のようなアウトプットに対する認識のズレというのは生じなくなりましたね。

古田：私は識学のトレーニングを受けた当初はリーダーになる前だったので、人をマネジメントするとか、人を動かすということに対してほとんど経験のない状態からのスタートでした。なので、識学のトレーニングで印象深かったのは、「部下を評価する時は経過（プロセス）ではなく結果で管理をする」という話です。たしかに、メンバーとしては「自分が頑張っているという経過もちゃんとみてほしい」という心情があるかもしれませんが、それは結果には一切関係がないし、部下の感情に付き合うマネジメントは判断を鈍らせる原因にもなります。そのことがリーダーになる前に分かっていたのと、リーダーに昇格する頃には明確な評価基準ができていたので迷いがなかったです。

「評価基準が明確かどうか」というのは、一見「暗黙の了解だったことが明文化されただけ」だと思えるかもしれませんが、とても重要です。在籍期間の長いメンバーにとっての「当たり前」や「言わなくても分かること」は、新卒のメンバーや業界未経験のアシスタントにとってはそうではないというのを勘違いしないためにも、そして「自分が今、何ができていて、何が足りていないのか」という不足を明確にするためにも、欠かせない要素なのだと識学のトレーニングを通じて実感しました。

小山：「会社から設定された目標を達成するために、部下を結果で管理する」という方針になって気づいたのは、「今まで自分が必要以上に高い水準の要求を部下にしていた」ということでした。「きっとここまでやらなくてはいけないだろう」と思っていたことが、実は会社が求めていることではなかった……というのも、評価基準が漠然としていたから起こっていたことなんでしょうね。例えば、クライアントに対して毎週レポートを提出するのは必須だと思っていたのが、「継続率が維持できるかどうかが評価基準の場合、その方法は問わない」ということになり、「じゃあレポート作成に時間を掛けなくても、他に効率的なアプローチ方法があるはず」という工夫にもつながるし、部下の負担の軽減にもなる。「ここができていればOK」が自分も上司も部下もちゃんと分かっているかいないかによって、マネジメントのしやすさがこんなに変わってくるんだな、と感じました。

小山：現在は現場に対して一切口を出していないと思います。リーダーは関わりのある業務の場合、今でもコミュニケーションを取ることはあるのですが、その下の階層のメンバーの場合は、自分が彼らの階層だった頃に比べると社長に対してはるかに高い壁を感じているんじゃないかと思います。

古田：以前は一般のメンバーも社長と話す機会が多かったので、自分の意見をどんどんぶつけたり、悩み相談をしたりしていましたよね。今の部下の人たちはそういうのをやらないことが普通、という環境になっています。

それと、取締役の竹内は以前から当社の採用の責任者を兼任していたのですが、今まではインターンシップや新卒採用の学生さんのフォローや相談を自分でしていたのが、「現場のことはそのチームのリーダーに任せる」という方針に変わったのも印象的でした。メンバーを採用する前の段階から、組織の階層を明確な状態にしようとしているんだろうな、というのが感じられます。

古田：感じないですね。きっと、「これをやった方がいいんだろうな」「こういうことが求められるだろうな」という意識と、識学によって明文化された役割や評価基準が、それほど大きくズレていなかったことが、抵抗を感じなかった要因だと思います。

小山：僕らリーダーだけでなく、下のメンバーも、どのくらいのペースで、どのくらいのクオリティのアウトプットを用意できれば良いかがはっきりしたので、むしろやりやすくなったと感じているようです。

小山：目標は、自分のチームを社内で一番“イケてる”チームにすることですね。全員を成長させたいし、どんどん偉くなっていってほしい。以前はその思いが強すぎるあまり、つい一人で突っ走ってしまいがちでしたが、今は同じ目標に向かって一緒に併走できていると感じています。

古田：私のチームには業界未経験から入社したアシスタントが多いので、まずはチームが求められていることをすべて達成していきながら、今のレイヤーから一段階ステップアップしてもらえるようなマネジメントができれば……と考えています。この仕事において一番「楽しい」と感じられる状態というのは、「案件を一人で動かせる」状態だと思うので、プレイヤーになるためには何ができるようにならないといけないのか、不足を明確に示しながら、成長を後押ししていきたいです。