スペシャル対談06

新しい期のスタート
識学と二人三脚
踏み出す
メリットとは

株式会社識学
講師
田中 康雄
株式会社SAL
代表取締役
魚住 琢 氏

クライアントには「確かな成果」を、生活者には「リアルなよろこび」を届けるWEBソリューション企業。それが、株式会社SALだ。クライアントの集客課題をWEBマーケティングで解決する事をサービスとしている。特にFacebookなどのSNSを活用した集客戦略と企画・制作・運用を得意領域とし、自社サービスの展開経験から得た集客ノウハウを提供している。同社を2008年に設立したのが、代表取締役の魚住 琢氏だ。魚住氏が識学のトレーニングを受ける決め手となった出来事とは。識学によって、組織がどのように変化していったのか。識学講師の田中 康雄との対談を通じて振り返っていただいた。

役割や評価制度の明確化を実現する上で、
 最適な学問と出会えた

田中:魚住社長はインタースペースの岡田事業部長を通じて、識学に興味を持っていただいたんですよね。

魚住:そうです。岡田さんとは元々知人だったのですが、1年振りにお会いした時に、「しばらく会わないうちにすごく変わったなぁ」という印象を受けたのがきっかけでした。

田中:具体的には、どんな点に変化を感じたのでしょうか?

魚住:言葉の端々から、自分自身のマネジメントへの「自信」が感じられたんです。経営者や管理職は、手探り状態でマネジメントに取り組んでいる場合が多いので、「一体何が起きたんだろう?」と思って尋ねてみたら、「『識学』というトレーニングを受けている」と教えてもらって。すぐに紹介してもらいました。

田中:たしかに、今までお会いした方々からは、「たくさん本を読んだりセミナーに参加したり、マネジメントに関する色々なインプットをしてはいるけれど、何が正解か分からないまま走っている」というお話を聞くことがよくあります。

魚住:当社もまさに、そういう状況で悩んでいる時期だったんです。当時私が取り組んでいたのは、長年課題意識を感じていた組織内の「役割」と「目標」の明確化。現場を各部門の責任者に委任するために業務整理や指導をしたり、別館に自分用の書斎を作り始めたりするなど、具体的に動き出していました。

田中:識学の受講を検討されている方やトレーニング中の方には、「社長と社員との距離が近いと、組織の位置関係を曖昧にさせる原因になるので社長室を作った方が良いですよ」というお話をさせてもらうのですが、魚住社長の場合はすでにその点に気づいて行動されていたので、そのまま突き進んでいけば間違いないだろうな、と感じたのを覚えています。

魚住:私はつい部下に入り込もうとしてしまうところがあるので……(笑)。 

田中:たしかに、魚住社長のそういった面は、最初にお会いして「20の質問」で思考状態をチェックさせていただいた際に色濃く出ていましたよね。元々、魚住社長はマネジメントにものすごく感情が入るタイプ。なので、「これはやったら駄目だろうな」「こうしなきゃいけないよな」と頭では分かっていても、心が先に動いてしまう。だから、自分から下の階層に降りていって、マネージャーが解決するべき問題に対応してしまっていた。そうしないためにも、「事務所にはあまり行かないでください」「無機質なマネジメントをしましょう」といったことを強くお伝えさせてもらいました。

魚住:識学のトレーニングを受ける2〜3年前から、「好かれようとするマネジメント」ではなく「あえて痛みを与える厳しいマネジメント」を意識していたのですが、感情を出すってすごく疲弊するんですよね。まだまだ課題はありますが、識学のトレーニングを受けた今は怒ることにエネルギーを使わなくなったので、疲れなくなりました。

田中:面白い話なんですけれども、御社のように感情が強く出る方が社長だと、部下も感情が強く出る方が多いんです。一対一で話をすると、感情が高ぶってわんわん泣き出したり。なぜ泣き出すのかというと、「泣けば心が動いてくれるんじゃないか」という思考が働くから。でも、その感情に付き合わないマネジメントをすれば、部下は「泣いても意味がないんだ」と認識するようになります。

上司が部下を“ライバル視”すると、
 組織内の位置関係が崩壊する

田中:識学のトレーニングを受けていただいて、どんな話が印象に残りましたか?

魚住:各部門の責任者たちに「部下のマネジメント」という役割を持たせるようになった頃、「部下から好かれてリードしようとする『好き好きマネジメント』だけではなく必要な時に叱る『怖い怖いマネジメント』も必要だよ」という話をしたら、「怖いマネジメント」がよく分からず、ただ単に部下に対して偉そうに振る舞ってしまうという問題が起きたことがありました。
その時に田中さんに言われて「なるほど!」と思ったのは、「“上司と部下”ではなく、“同じ位置関係のライバル”という思考状態のままだと、部下の能力を見極めずに『俺はやれているんだから、お前もこれぐらいできるだろ』と思ってしまったり、部下に評価されることを恐れて部下が建設的な意見を言おうとしても受け容れられず威圧的な態度を取ってしまうことがある」のだということ。識学のトレーニングを受けている他の経営者と話をしていても、同じ問題が起こったという話をよく聞きます。上司の役割は、部下に対して目標を明確にし、達成に向けて結果点を設けて、それができたかできていないかを管理すること。そこが曖昧だと、部下が上司に相談をしてもちゃんとした答えが得られなかったり、ミーティングの時間を長くとっても何も決まらなかったりということが起こってしまうのだと、識学を通じて気づきました。

識学は、誤解が生じない論理的な設計の学問

田中:識学のトレーニングを受けてから、御社の組織内で一番大きな変化があったのはどの部門でしたか?

魚住:私の直下にはそれぞれ、「新規顧客を開拓するチーム」「コンサルティングチーム」「クリエイティブチーム」のマネージャーが各1名いるのですが、識学を取り入れたことで特に成長したのはクリエイティブチームのマネージャーでした。

田中:具体的には、どんなことに取り組まれたのでしょうか。

魚住:当社は今まで、年々売上は伸びていたのですが営業利益率が低いことが課題でした。その原因のひとつが、クリエイティブチームの予算管理を担うプロデューサー・ディレクターがパートナー企業さんに対して制作費の交渉をせず言い値で発注をしていたこと。識学のトレーニングを受ける以前も、利益目標は一応掲げてはいたものの、そのために何をすれば良いのかが明確ではなかったんです。そこで、営業利益率をチームの目標に入れて、チェック体制を強化することにしました。なぜ、今までそれができていなかったかというと、当社の繁忙期である1月〜4月に案件が集中すると、予算管理をする彼らも、彼らをマネジメントしていたマネージャーや私も、「忙しいから多少の粗はしょうがない」という思考に陥ってしまっていたから。しかし、その言い訳を許さず、「これはプロデューサー・ディレクターがやらなければいけないこと。目標を達成できたら評価する」という方針にシフトしたところ、営業利益目標を2倍以上の数値で達成することができ、彼らに対して過去最高のボーナスも出すことができました。

田中:3部門の中で、クリエイティブチームのマネージャーがいち早く識学の理論を取り入れたマネジメント方針に馴染むことができたのはなぜだったのでしょうか。

魚住:今までも、各部門のマネージャー達は非常にやる気はあったものの、彼らは私の言語がよく理解できていなかったから、迷わせてしまっていたんです。しかし、識学の論理的な説明であれば、比較的誤解が生じづらいし、こちらがちゃんと理解をして話せばシンプルに伝えられるように設計されています。なので、当時マネージャーが直面していた課題を識学の理論に当てはめて、組織のピラミッドの位置の中で、誰がどこまで責任を持っているのかを話したところ、元々組織内の役割と権限を明確にしたいという願望を強く持っていたクリエイティブチームのマネージャーには特にしっくりきたようです。

田中:営業部門に比べると、クリエイティブ部門というのは役割や評価が分かりにくいんですよね。しかし、業務を細分化して「何をもって評価されるのか」を明確にするだけで、組織の動きが大きく変わるのだということを証明しているのが、御社の事例ですね。

変化を恐れず問題に向き合い、修正し続けることで、
 組織は強くなっていく

魚住:識学のトレーニングを受け始めたのが2017年の1月からだったのですが、とても良かったのは、新しい期に向けて組織運営の仕組みを整えた状態で5月から新しい期をスタートさせられた点です。トレーニングの後半は、スムーズにスタートを切るために何を決めれば良いのかを田中さんに相談しながら仕込みができました。もしも識学がなければ、きっと迷うことや頭を迷わせる時間がもっといっぱいあったでしょうね。

田中:この時期に、各部門の責任者の「マネージャー」という正式な肩書きや、各階層の役割、評価基準ができたんですよね。

魚住:「設定した目標に結果点を打って、それができれば報酬に反映され、達成できなければ評価が下がる」「クオーターに1度、自分の目標に対する計画、改善点、革新することの提案を必ずする。やらなければマイナス何点」「マネージャー・リーダーは自分が数字を持たずに、メンバーを通して結果を出せたら評価に値する」といった評価基準を大きく4項目に分けてシンプルにまとめることができたのも、識学のおかげです。自分一人で考えていたら、ここまでシンプルに落とし込めなかったと思います。

田中:新しい仕組みの中で組織運営をされて数ヶ月経ちましたが、現在の御社はどういった状況かお聞かせください。

魚住:問題は色々と出てきています。例えば、目標がしっかりしたことによって、マネージャーの部下であるリーダーはすごく頑張るようになりましたし、実際に結果も出しています。ただ、真剣な分、「このままの状態で下期を迎えたらパンクしてしまうのではないか」「半年間で結果を達成しなかったら、給料が下がってしまうのではないか」という恐怖を強く感じ始めている状況で……。この彼らの感じている恐怖をいかに取り除くかに、マネージャーの力量が問われるのですが、マネージャー達はプレイヤーとしては優秀ではあるものの、マネージャーとしてはまだ経験値が少ないので全部に対応できない。すると、相談をしても決められない、決めてくれないという不安が蓄積して、爆発してしまったこともあります。
ただ、問題がぐずぐずと水面下で停滞するのではなく、すぐに明らかになるようになったのは良いことだと感じています。識学は、一連のトレーニングを受け終えてからが勝負。新たに起きた問題に対して、継続して相談できる状態があるというのは非常に重要ですし、心強く感じています。「なるほど、この問題に対しては、識学のあの理論が当て込めるのか」という新しい気づきをたくさん得られています。

田中:きちんと経験化していかないと、忘れてしまいますからね。魚住社長は、何か問題が起きるとすぐに電話をくださって、私からのアドバイスに対して実践をしっかりしていただける方。なので、実践した結果、新しい問題が起きることももちろんあります。でも、問題が起きるということは、修正ができるということ。実践しなければ問題は起きませんが、それだと何も変わらない。変化を恐れない行動力は、さすがだなと感じています。
最後に、どんな方が識学のトレーニングを受けると、効果を実感できそうかお聞かせください。

魚住:やっぱり、今までマネジメントで苦しんできた人や、今悩んでいる人がトレーニングを受けるのが一番良いのではないでしょうか。悩んでいないと、この識学という学問の価値が表面的に捉えられてしまうのではないかと思います。あとは、組織を大きくしたいと考えている経営者にもおすすめしたいです。組織の仕組みがしっかりしていないと、人数を増やせば増やすほどトラブルも増えていきますから、当社もまずは識学の理論に基づいて今のメンバーで仕組みを整え、今まで超えられなかった「社員数45名以上」の壁を乗り越えていきたいと思っています。

プロフィール

株式会社SAL
代表取締役 魚住 琢氏

中央大学商学部商業・貿易学科卒業。2004年株式会社サイバーエージェントに入社。サイバーエージェントが運営を行うメディア全てを統括する広告局でリーダー及びアカウントエグゼクティブとして人材系クライアントを中心にメディアの特性を活かしたプロモーション及び総合ディレクションを担当。その後4人でWEBコンサルティング会社を設立、1年半取締役を就任した後、株式会社SALを設立。インターネットを活用し、クライアントの問題を解決する新たなソリューションを常に開発し続けている。

プロフィール

株式会社識学
講師 田中 康雄

広告代理店にて8年間勤務した後、ヤフー株式会社へ転職。主にITエンジニアの人材育成と組織開発を実施。1,000名以上のエンジニア部門の人事責任者として組織マネジメントのトライアンドエラーを繰り返す中、識学と出会い、2016年1月に株式会社識学へ参画。現在は、大手IT、広告代理店、ネット系ベンチャー、不動産関連、携帯電話販売やネイルサロンなどの多店舗展開の企業の経営層に対して、識学トレーニングを提供している。

株式会社SAL
会社名 株式会社SAL
設立 2008年7月7日
所在地 東京企画室
東京都渋谷区広尾3-12-40 広尾ビル5F
代表者 代表取締役 魚住 琢
事業内容 WEBサイト制作、iPhoneアプリケーション制作、
ランディングページ・バナー制作、イラスト・ロゴ制作、
パンフレットなど販促物の制作、WEBマーケティング支援事業、
インターネット広告枠の販売、WEBマーケティングのレクチャー事業、
ECサイト運営支援
ホームページ https://www.sal.ne.jp/

 

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