SMBC日興證券 株式会社
執行役員 企業公開・投資銀行本部長 青木 英之 氏

お客様について
About

SMBC日興証券株式会社は、日本3大証券会社のひとつに数えられる、言わずとしれた大手総合証券会社だ。
同社は法人・個人向けのさまざまな金融サービスを提供しているが、その中で非上場企業のIPO(株式公開)のパートナーとして株式上場の初動段階の提案や取引所上場に向けた指導・助言、資金調達の支援などを手掛けているのが、「企業公開・投資銀行本部」である。この部門の本部長として、組織をまとめているのが、青木 英之氏。
青木氏は、「上場後に伸びる会社の社長には、ある“共通点”があり、その共通点の重要性を学問として経営者・管理職に伝えているのが識学だ」と語る。その言葉の真意とは。そして、青木氏自身が識学のトレーニングを通じて何を感じたのか。識学代表の安藤との対談を通じて紹介したい。

インタビュー
Interview

「戦いに勝てる組織づくり」を目指すための新たな武器として、識学を導入
安藤
「まずは、識学に興味を持っていただいたきっかけから改めて振り返らせていただきます。最初は、御社の営業担当の方が当社にいらっしゃった際、識学の事業内容や識学の概要を聞いて「きっとうちの部門のトップも興味があると思います。今度話してみますね」……という流れから、青木さんとお会いすることになったんですよね。」
青木
「はい。部下から「本部長の好きそうな研修・組織コンサルティングをやっている会社を見つけましたよ」と紹介され、興味を持ったのがきっかけです。紹介された会社名を聞いたら、以前読んだ『伸びる会社は「これ」をやらない!』の著者の安藤さんが代表だと知り、ご縁を感じました。」
安藤
「元々、マネジメントに対して強い興味・関心をお持ちだったのでしょうか。」
青木
「経営者の方々にコンサルティングをさせていただく本部の責任者だからというのも理由の一つですが、入社5〜6年目の頃から、当時の上司に「これからはマネジメントの時代だ。優秀なマネージャーを目指せ」と指導され、マネジメントに関する本を山のように読みました。当時は「何でセールスをやっているのに、マネジメントを勉強しなければならないのだろう……」と考えていましたが(笑)、その経験があったから、管理職を経て現在の部門のトップになった今、組織マネジメントの重要性を踏まえ、研修や教育に対して力を入れてきました。」
安藤
「青木さんが目指されているのはどんな組織なのでしょうか。」
青木
「私が目指している組織は、ひと言で表すならば「競争に勝てる組織」。
どうすれば他社との競争に勝てるのかをテーマにする中で、英国海兵隊式やペンタゴン式のマネジメント術なども勉強していました。」
安藤
「「競争に勝てる組織づくり」を実現する上で、識学のトレーニングの導入を決意された理由を教えていただけますか。」
青木
「一番刺さったのが、安藤さんの「言い訳のしやすい組織構造になっている」という指摘でした。例えば、ある企業の業績が悪くなり上場ができなくなった場合、他の部門の責任やお客さまの要因にしたとします。しかし、ボランティアでIPOの支援をしているなら、その言い訳が許されるかもしれませんが、コンサル料をいただいてお取引をさせていただいている以上、そういった言い訳を排除していかなければ結果につながりません。その部分に課題を感じていた私にとって、識学の理論は非常にぴったり当てはまりました。競争に勝つには、言い訳の生まれない仕組みをつくることが必要だと、安藤さんにお会いして改めて気づかされ、識学のトレーニングを自分自身や管理職のメンバー達に導入してみようと決めました。」
安藤
「言い訳をしやすいということは、自責ではなく他責の起きやすい組織だということ。
同じ役割の担当者であっても、能力にばらつきがあると、それに合わせて微妙に役割と責任が変わってしまうという事が起きてしまいます。
役割や責任、評価基準を明確にしていくことで、その曖昧さが排除され、言い訳の生まれない組織にするのが、識学の特徴のひとつです。」
青木
「「全員がボールを全力で捕りに行ける方が良い」というスタンスの日本的な組織は今も数多く存在しますが、実際はそう上手くいかないのだと気づかされました。全員がやれ、というのは、「誰かが捕りに行くだろう」という思考のズレを生み出し、ポテンヒットを起こしてしまう原因になる。それを明確にするのが、「勝てる組織づくり」の第一歩だと感じています。」
あいさつの仕方ひとつで、組織に変化が起きる
安藤
「識学導入後は、具体的にどのようなことに取り組まれたかお聞かせください。」
青木
「非常に残念な話ながら「各自がやろうと思えばできること」ができていない者がみうけられました。廊下で他の社員とすれ違ったらあいさつをする、会社のバッジを常に付けるといった基本的な所作に対して、組織全体での徹底ができていない。」
安藤
「識学の「姿勢のルール」の部分ですね。」
青木
「そうです。私は体育会に所属し指導されたこともあり、私にとってあいさつなどは「普通にできて当たり前」に思っていました。ところが、オフィスにおいて会釈さえできていない者もいたため、まずは管理職から徹底させ、上から変えていきました。
つい先日は、あいさつをさらに強化するために、床に赤いラインを設けあいさつの「気づき」としています。
今振り返れば、10年以上前に業績が長年低迷傾向にある支店に配属された際は、「行ってきます」や「おはようございます」などのあいさつを全員で徹底したところ、業績がぐんぐん伸びていきました。もちろん、業績が良くなったのは個々人の頑張りがあってこそですが、一番のきっかけになったのはあいさつであったと感じています。」
安藤
「あいさつは、姿勢のルールにおいて基本中の基本の部分。だからこそ、この部分を徹底させることができれば、その後の役割や責任、評価も浸透しやすくなります。」
青木
「現在、私が担当する企業公開・投資銀行本部は、言うなれば「プロフェッショナル」な業務に携わるため、個々の能力が非常に高い人材の集まりです。その一方で、プロフェッショナルということは「職人気質」でもあり、自分の仕事に対して完璧主義な部分を持ちながらも、それ以外のことに対してはプライオリティを感じていないのかもしれません。しかし、それではいけないのだと、識学を通じて改めて気づかされました。」
安藤
「ルールが明確でないと、「自分のやるべきことができていれば、口出しされる筋合いはない」と社員に勘違いさせ、組織の指揮系統にズレが生じる引き金になってしまいますからね。」
伸びる会社は、社長が役割を明確にしている
安藤
「現在は、様々な企業の経営者の方々とお会いされる際に、識学のお話をしてくださっているそうですね。」
青木
「はい。元々私が思い描いていた組織マネジメント像や経験と、識学の理論は共通している部分が多かったのですが、それがより相手に伝わりやすく言語化できるようになりましたし、より自信を持って経営者の方々にアドバイスができるようになりました。

例えば、私は昔から「モチベーション」という言葉が大嫌いだったのですが(笑)、識学のトレーニングでもモチベーションについて触れていましたよね。私は、経営者の方々や部下にモチベーションの話をする時、「『自分は今モチベーションが高いです』と言ってくるような人は、例えるならば“株”と一緒。上がる時もあれば、下がる時もある。それは正しい仕事の向き合い方ではない」という例え話をしています。」
安藤
「なるほど……上手い表現ですね(笑)。」
青木
「仕事というのは、その時の感情で動きが変わるものではなくて、良いことがあろうが悪いことがあろうが、常にモチベーションは一定であるべきだとずっと思っていました。もちろん、お客さまからお褒めの言葉をいただけたら嬉しいし、東証の鐘を鳴らして頂いた時の笑顔を見た瞬間は幸せです。しかし、様々な角度からモチベーションが変動するのはおかしいんですよね。

他にも、「評価は自分でするものではなく他人がするもの」「経営者を評価するのは市場」という話や、「数値化できないプロセス評価はしない」という識学の話も、自分自身の経験を振り返りながら、再確認する場としても、識学は非常に有効だと感じました。

最近非常に嬉しかったのが、IPOのお手伝いをさせていただいた企業が日経ヴェリタスの「ディール・オブ・ザ・イヤー」のIPO部門で受賞された時でした。その際、企業が市場に評価され、なおかつ上場後も順調な経営をされているというのを目の当たりにして、より一層「企業は市場からの評価を得られるかどうかが重要なのだ」と改めて感じました。安藤さんには自分の中で「そうなんだろうな」という部分を、もう一度きちんと形にしていただいたと思っています。」
安藤
「上場を目指されている企業の経営者の方々には、どのように識学の理論をお伝えされているのでしょうか。」
青木
「IPOだと、急拡大をされている企業が多いため、マネジメント層が足りず中間管理職の方が複数の役割を兼務なさっていたり、ひとつの役割を複数人が責任者となって運営していたりする場合が多い状況です。ただでさえ管理職経験が少ない上に兼務しなければならないとなると、事業を拡大した時に、マネジメントが追いつかなくなり、いずれは崩壊しかねません。そういう組織状態になっている上場前の企業には、「“兼務”や“共同担当”の部分があると、責任の所在が曖昧になってしまうので、各役職における役割は明確に分けるよう気を付けられた方が良い」とお伝えしています。その流れで、「こういう本があるので、社長も読まれてはいかがですか?」と、安藤さんの著書も紹介しています(笑)。コンサルティングをする際、すべてを識学に当てはめてお話をするわけではないのですが、上場前の企業の多くは組織マネジメントで悩まれているため、識学は非常に参考になるのではないかと感じています。」
安藤
「実際に、当社でもIPOを目指されている企業やIPO直後の経営者様から、識学導入の相談をいただく機会が非常に増えています。やはり、組織体制や仕組みづくりに対しては、多くの企業が力を入れて取り組まれているのだなと実感します。

ちなみに、これまでに数多くの上場前の企業経営者にお会いされているかと思いますが、上場後も伸びる会社と、伸び悩む会社の“違い”を感じることはあるのでしょうか。」
青木
「やはり、経営者が役割をはっきりさせている会社は伸びています。逆に、社長が何でもやってしまっている組織は伸びづらい傾向にあります。よほど良いビジネスモデルや商品・サービスを持っている企業であれば、多少組織の仕組みが整っていなくても成長できますが、多くの企業は組織マネジメントで悩んでいるのではないでしょうか。」
安藤
「私もこれまでに様々な経営者の方々のトレーニングを担当させて頂く中で、「この方は伸びそうだ」というのが組織のサーチだけで分かるようになっていったのですが、青木さんは識学を受けたことで、その見極めがより一層しやすくなったのではないでしょうか。業種やビジネスモデルへの知見に加え、組織の状態や経営者の方の思考も分析できれば、私以上に伸びる・伸びないが判断できそうですよね。」
他部署との協働を成功させる鍵が、識学に詰まっている
安藤
「私自身の勝手なイメージですが、大企業の要職に就かれている方は社会性を気にされるので、まだそれほど知名度のないものを取り入れることに躊躇される場合が多いと思うんです。しかし、青木さんの場合は、本質を見極めた上で、良い部分は良いと受け止めてくださったのが印象的でした。逆に言うと、大企業の中にも青木さんのような管理職の方がいることが分かったので、今後そういった方々にお会いしてトレーニングさせていただく機会がもっと増えれば、より大きな変化を起こすことができるんじゃないかという感触を掴むことができました。」
青木
「大企業であっても、プロジェクトチームで動くような、他部署との連携が多い部門のトップや中間管理職にとっては、識学は非常に有効だと思います。IPOに関しても、必ずしも本部内で解決するわけではなく、色々な部門の人が介在しているので、まずは自分の部門をきちっとまとめられなければ他部門の連携も難しくなってしまう。私自身も、これほど色々な部門と連携するのは初めての経験です。だからこそ、まずは、自分が管轄する本部をまとめる。それをベースとして他部署との真の連携が始まると考えています。より本部内の結束を強めるために、安藤さんには11名の管理職を対象に集合研修を行っていただきました。また、2018年4月からは、「識学クラウド(※)」も導入する予定です。」
安藤
「これまでに様々な研修や勉強を通じて、マネジメントを学んでこられたかと思いますが、他のマネジメント論と識学との最も大きな“違い”とは何でしょうか。」
青木
「究極の部分は、同じだと思います。その究極というのは、「競争に勝つこと」です。IPOというのは、会社をスケールアップする上での大チャンスです。ところが、上場できる会社は、年にもよりますが、年間100社程度。だから、私たちも覚悟や情熱、経験を持って臨んでいます。冒頭でお話したようなポテンヒットを出さないことが重要であり、それらに対して分かりやすくフォーカスし、具体的なメソッドを示してくれるのが識学だと思います。」
安藤
「最後に、どんな方に識学をお勧めしたいかお聞かせください。」
青木
「他部署との連携が生じる組織に所属しているトップ・管理職は、絶対に受けた方が良いでしょうね。言い訳をさせない組織をつくることが、プロジェクトを成功へ導く鍵だと思います。」

会社概要
Outline

会社名  SMBC日興證券株式会社
設立  2009年6月15日
所在地  〒100-8325 東京都千代田区丸の内3-3-1
代表者

取締役社長(代表取締役) : 清水 喜彦

事業内容  総合証券業

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