従業員が辞めない組織に
必要なのは「適切な位置」
だと気付かされた。 

お客様について
About

東京都港区赤坂に本社を構え、就活解禁前の母集団形成の支援を中心とした早期リクルーティング事業を展開する企業。それが、株式会社リアライブだ。
同社の代表取締役を務めるのは、柳田 将司氏。新卒採用のコンサルタントを経て、学生の就職活動を支援する塾を立ち上げ、最大約800名の学生を擁する組織にまで成長させた経歴の持ち主である。就活支援塾での活動を通じて企業側の採用手法に課題を感じた柳田氏は、2012年、「入社3年後のミスマッチをなくす」ことをミッションに掲げ、同社を設立。Twitter100万フォロワーを中心に、全国の学生とのネットワーキングや、業界初のビジネスゲームを用いた行動評価イベント「JobTryout」を年間300回開催するなど、採用関連企業の中でも一線を画す成長を続けている。
実は、そんな同社の柳田氏も、自身の組織づくりにおいては大きな悩みを抱えていた時期があったという。当時の状況や、識学を経てどんな変革を起こしていったのか詳しく伺った。
会社名  株式会社リアライブ
所在地  東京都港区赤坂1-12-32　アーク森ビル4F
代表者

代表取締役　柳田 将司
事業内容  新卒採用支援・中途採用支援
企業サイト  https://realive.co.jp/

インタビュー
Interview

2年前14名だった組織が、現在110名まで成長した理由
識学を知った経緯や、当時の御社のご状況についてお聞かせください。
2016年の夏頃、アイドマ・ホールディングスの三浦社長に識学代表の安藤さんをご紹介いただいたのが識学を知ったきっかけです。当時、当社は5期目を迎えるタイミングだったのですが、それまでに積極的に新卒・中途採用をして25名体制で新しい期を迎える予定が、その前に約半分の従業員が退職をしてしまったんです。辞めてしまった理由は人によってそれぞれ異なる部分もありますが、識学を学んだ今は「ルールが曖昧で統制が取れていなかったこと」や「役職が全く機能していなかったこと」が特に大きな要因だったのだろうな……と思っています。ただ、当時はどうしたらいいのか全く分からない状態で、藁にもすがるような思いで識学の代表の安藤さんにお会いしました。
識学を導入しようと思った“決め手”は何だったのでしょうか
安藤さんとお会いした時に、「自分が知らない『組織づくり』のポイントがある」ということを気づかせてもらえたことが決め手です。当時は識学さんもまだ会社として走り出して1年くらいで、導入実績はそれほど多くなかったと思うのですが、自然と「まずはやってみよう」という気持ちになりました。識学のトレーニングを受けた経営者仲間同士で話していても、識学の論理に対して、上手く実行できない部分はあったとしても「納得いかない」「あの部分は嫌だ」といった批判は今でも聞かないですね。それが識学のすごさでもあると思います。
識学の理論を組織づくりに取り入れたことで、従業員は定着するようになったのでしょうか？
先に結論からお伝えすると、従業員が一気に減って14名体制になってから約2年で96名増え、現在は110名体制です。その間、試用期間後に辞めた社員は1名だけですね。組織づくりができていないことを自覚し、組織に識学で学んだことをエッセンスとして加えたことで、土台をしっかりと固めることができました。今振り返ると、従業員の少ない時期にその土台づくりができたのは非常に良かったと感じます。人数が多ければ多いほど、全員との意思統一をはかるのに時間がかかっていただろうなぁ、と。
位置を固めるだけでも、組織は大きく変化する
「土台づくり」というのは、具体的にどのようなことに取り組まれたのでしょうか。
まずは、識学で最初に学ぶ「位置」の部分を組織内に定着させることを徹底しました。識学を導入する前は、人数が少ないのに階層がやたら多くて、中には無駄な役職もありました。また、私が管理職を飛ばして一番下の階層の従業員とも直接コミュニケーションを取ったり、指示をする場面が多々あったため、役割を奪われた課長クラスのメンバーが全く機能していない状態でした。識学のトレーニングを受けてからは、この「一個飛ばし」をやめることからスタートしました。
これは安藤さんに指摘されてしまうかもしれない話なのですが……（笑）、識学のトレーニングを受けた他の経営者の方々から、「急に直接指示しなくなったり、飲みに行かなかくなったりしたら、下の階層の従業員が反発して離職してしまった」という話をよく聞くのですが、私はハレーションが起きないように気をつけました。下のメンバー達には一人ひとりに「こういう事情で、今後はこういう組織をつくっていきたいから、これからは直属の上司とコミュニケーションを取ってね」と伝えた上で、一個飛ばしや飲みにいくことをやめたんです。
なぜかというと、元々当社は「みんな仲良く楽しく」という社風で、特に入社1年目の新人達はその社風や積極的にメンバーと関わる私を見て入ってくれたわけなので、あまりにも極端に態度を変えると反発が起きやすいと思ったんです。これは特に人材業界特有なのかもしれませんが、人を相手にするビジネスなので、熱くて情の深い従業員が多いんですよね。その分、こちらがちゃんと上手く説明をしないと不平不満が起こりやすいというか……。識学導入以降に入社した従業員たちは、それがルールだと認識した上で入ってくるので問題ないのですが、最初の土台づくりの時は気を遣いました。
位置がしっかり固まってから、組織はどのように変化しましたか？
下の階層のメンバーに関しては、以前は他部署のメンバーや私にアドバイスを求めたりすることがありましたが、現在は自分の上司が誰なのかを迷いなく認識しているので、指示系統が正しく機能しています。
部長や課長といった管理職に関しては、一個飛ばしをやめたことで「自分が部下をマネジメントしなければ」という責任が生まれ、見違えるほどたくましく成長しました。私自身もそうですが、社長って、「お前に任せた」とは口ではよく言うけれど、結局は部下に任せるのが下手くそなんですよね。特に、大きな組織で働いた経験のないベンチャー企業の社長は、自分自身がトッププレイヤーだった経験を従業員に押しつけてしまいがち。私は識学を学んだことで、「役割・責任を明確にした上で任せなければ、本当の意味で部下を成長させることはできない」ということを、身をもって感じることができました。
「部下に任せると自分の目が届かない分、不安や悩みが増えるのでは……」という不安を覚える方がいるかもしれませんが、むしろその逆。今の方が断然楽になりました。評価に関しても、以前は全員と面談をした上で私が評価していましたが、現在は管理職に一任しています。
「評価」に関しては、現在はどのようなルールの基で運用されているのでしょうか。
識学を導入するまでは、数字目標と定性評価を50:50の割合で昇給の評価していたのですが、営業部門は定性的なものは一切排除して、数字目標だけで評価するように切り替えました。そうすれば、人によって評価のばらつきが出なくなりますし、評価される側にも不平不満が少なくなります。
ただ、現在の悩みどころは、昇格に関してまだ定性的な評価が加味されている点。仮に数字目標が達成できていたとしても、部下からの信頼が得られていない人物を昇格させるのはなぁ……という思いがまだあります。この部分に関しては、今後明確な評価基準を設け、明文化する必要があると考えています。
「トッププレイヤー＝トップマネージャー」ではない
識学のトレーニング全体を通して感じたこと、気づいたことなどがあればお聞かせください。
前述以外だと、「ルールづくりの大切さ」を識学を学んで気づきました。識学を導入するまでは、「ルール＝従業員を縛りつけて行動を制限するもの」という考え方だったのですが、組織においてはルールがないことの方が従業員たちにとって大きなストレスなのだと学びました。例えば日々の働き方以外の部分でも、「有給はどのように申請するのか」「どの範囲まで経費として適用されるのか」「どこまで遠方だと出張手当が出るのか」といった細かいルールの部分も、なんとなくで運用していると「自分は申請していないのにあの人ばかりずるい」というような不平不満の原因につながります。今後は従業員数200名の壁を越えるためにも、よりルールづくりの部分を整えていきたいと思っています。
最後に、どんな方に識学をお勧めしたいかお聞かせください。
規模に関係なく、経営者は全員受けた方が良いのではないかと思います。私自身もそうでしたが、周りにも組織づくりで悩んでいる社長はとても多いなと感じます。きっと、組織づくりやマネジメントが完璧にできている人なんて、ほとんどいないんじゃないかと。経営者はトッププレイヤーだったとしても、トップマネージャーではない。それを自覚できるかどうかで、その後の組織の成長に大きな影響があると思います。私も、もしも識学のメソッドを知らないままだったら、現在のような成長はできていなかったと思います。組織を大きくするための土台を2年前に形にすることができたことに、心から感謝しています。

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