初めてのマネジメントも
識学があれば全く怖くない

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以前、識学の代表・安藤との対談インタビューを通じて、当時MIKAWAYA21株式会社の取締役だった青木慶哉氏の事例について本サイトでご紹介した。青木氏はその後、2016年11月に同社の代表取締役社長に就任。就任するやいなや、早速自社の組織変革に乗り出した。その変革を後押ししたのが、営業部門の統括を担うグッドパートナー事業部部長の中村亜依氏だった。
中村氏は、元々は青木氏のグループ会社「株式会社リレーションシップジャパン」のコールセンター事務スタッフとして入社。コールスタッフ業務や研修担当を経て、MIKAWAYA21の立ち上げのタイミングでデザイナーとして転籍。しかし、3ヶ月後には営業を任されるようになったという異例の経歴の持ち主だ。青木氏の社長就任のタイミングで営業部門の部長に抜擢された同氏は、役職者としての第一歩を、識学を武器に歩むことになった。果たして、その効果とは。
会社名  MIKAWAYA21株式会社
所在地  〒108-0075　東京都港区港南2-16-8　ストーリア品川31F
代表者 代表取締役社長　青木 慶哉
事業内容

まごころサポートのコンサルティング、支援
 新聞販売店への経営コンサルティング
 ハウスクリーニング研修事業
 ドローン宅配事業
 テレマシステム販売
企業サイト https://corp.mikawaya21.com/

インタビュー
Interview

「みんなで頑張ろう」は、個々の責任感を希薄にさせるNGワード
青木様が代表取締役社長に就任される前のMIKAWAYA21はどんな組織だったのでしょうか。
今振り返ると、識学で教わった「組織運営の原理原則」とは正反対な会社だった気がします。各自の責任の範囲は曖昧なことが多く、私を含め自分の責任と権限がどこまでなのか迷いながら仕事をしているスタッフが多かったように思います。数字もなかなか伸びない状況でした。でも「みんなで考えてみんなで頑張りましょう」という社風だったように感じます。
そのため目標が達成できなくても、誰も責任を感じておらず、また特に指摘・指導もされない。「目標達成できなくても仕方ない」という空気が社内に流れていて、自責でとらえて「次はこうしてみよう」と考えるメンバーもいなかったですね。
当時の組織の形態はどのような状態だったのでしょうか。
社長・役員以外のスタッフは全員並列で、フラットな組織でした。でも、何となく年功序列にはなっていて、在籍期間の長いスタッフの主張が強い傾向にありました。中には、「会社のやり方は間違っている。私だったらこうするのに」と会社を批評するスタッフもいました。また、フラット＝自由ととらえ、目標達成に必要のないことに時間を掛けて「いっぱいいっぱいまで頑張っています」とただただ忙しさだけをアピールをしたりするスタッフもいました。今考えると当時の社長や営業責任者の苦労は相当だったと思います。
フラット型の組織が体系化され、中村様が部長に抜擢されたのはいつ頃ですか？
青木が識学のトレーニングを受けたところ、色々な気づきや発見があったようで、識学の理論をMIKAWAYA21の組織づくりに落とし込むために2016年11月の社長就任後に最初に行ったのが「組織図づくり」でした。そのタイミングで、私は営業・デザイン・マーケティングを統括するグッドパートナー事業部の部長に抜擢され、識学を真剣に学ぶことになりました。それまでも前職で研修を担当したり、現職でリーダー的な役割を何となく任されてはいたものの、明確に役職に就き、同時に部下を持つということの意味や責任の果たし方について学んだのは初めてでした。
残業時間は減り、数字目標は5倍に増えた
マネジメント未経験の状態で識学のトレーニングを受けてみて、どんな「気づき」があったかお聞かせください。
講師の方から一番はじめに言われたのが、「中村さんは人対人で仕事をし過ぎていますね」という言葉でした。感情的な人って、特に女性に多いですよね。私自身も、まさしくそういうタイプでした（笑）。部下にすごく気を遣いすぎてしまって、「こういうことを言ったら相手はどう思うかな？」とか、「どういう風に伝えたら、ちゃんとやる気を出して動いてくれるかな？」とか、そういうことを考える癖がついていました。
「そういう感情は、マネジメントに一切必要ありません」とはっきり言われたのですが、そう言ってもらえたことで、自分の頭の中がとてもすっきりしたんです。「部下への変な気遣いが部下のパフォーマンスを阻害してしまう」と気づいたとたんに、不安が一気に取り払われました。
考え方を180°変えることにためらいはありませんでしたか？
今まで感情でやってきたので、「冷たい人だと思われたらどうしよう」という恐怖心は多少ありました。けれど、すぐに成果に現われるのを経験できたので、逆に「きちんと言ってあげることの方が必要でこれが正しいマネジメントなのだ」と確信できました。「何が駄目だったのか」「それをどうしたら良くなるのか」と、不足を見つけ出して改善へと導き、そのためにどうすればいいのか考えてもらう方が本当の意味での「温かいマネジメント」になるのだと、識学の理論を実践した結果、確信することができました。
識学の理論をマネジメントに取り入れたことで、事業部にどんな変化があったのでしょうか？
識学を受けて部長に就任して2ヶ月目に、月間の数字目標を5倍増で達成することができたのは、私にとって大きな自信につながりましたね。営業部門を統括する私がするべきことは、「数字を達成すること」。そこで、1ヶ月で課せられている数字を週ごとに分散させ、それをどのように達成していくか戦略を立てながら、営業担当の行動の結果を管理しています。今までは、相手に気を遣い過ぎるあまり、相談に乗ったり愚痴を聞くことに時間を取られ、部下への対応で一日が終わって自分の仕事全然終わらず、時には徹夜に……といった日もありました。
しかし、現在は、部下の行動結果を週に1度確認し、不足があった場合は次の打ち手を考えて次の週に向けて行動を促すことだけを管理すれば良くなったため、本当に負担が軽くなりました。社長が青木に替わってから、いくつかの社内ルールができたのですが、そのひとつが「残業禁止」。残業禁止をルール化しても、実際は・・・みたいな事もあると思うのですが、当社の場合には、識学で学んだマネジメントに変えたので、機能していますね。
具体的には、遅くまで頑張る＝評価ではないことが明確になったこと、曖昧な指示が無くなり、全員が求められている結果を理解して集中した仕事ができるようになったことで、決められた時間の中で目標を達成できるようになりました。また、現在は新しい働き方も取り入れています。「責任者クラスのメンバーに関しては、自宅や会社以外の場所で仕事をしてもOK。勤務時間も自由。結果のみを評価します」という方針なんです。私もはじめはそれで指示がきちんと通るのかなと不安に思いましたが、ちゃんと明確に期限を決めて、結果の管理をすることができれば、全く問題ないことが分かりました。
今では、自宅どころか海外にいても、マネジメントは問題なくできるのではないかとさえ思っています（笑）。ただ私を含め他の事業部の責任者たちも楽しく仕事をしていますが、以前と比べると格段に大きな目標を設定されているために、プレッシャーと緊張感は相当強く感じながら仕事をするようになっていると思います。
これからマネジメントを経験する人に、ぜひ受けてほしい。
これまでのお話を聞いていると、今組織が良い方向に進んでいる印象を受けます。
そうですね。私自身も、周りのスタッフ達も、本当に集中力の高い仕事ができるようになったと思います。私はMIKAWAYA21の設立当時から在籍していますが、ようやく急成長を狙える会社の雰囲気になってきたな、と感じています。つい1年前と比べても、会社も自分自身もあまりにも大きく変わったので、自分のことながら驚きます。
考え方というか、見るべき「視点」ががらりと変わったような……。マネジメント自体が初めての経験だったため、はじめは何をしたら良いのか分からなかったのに、今はこれから社員が増えて、組織がどんどん大きくなっていったとしても特にマネジメントに支障は出ないだろうなと思っています。仕事の満足感というのは、褒められたりすることで伸びるのではなくて、できなかったことができるようになったり、仕事を通じた成長感や達成感で得られるもの。その事実を、社長の青木をはじめ、私やもう1名の部長も識学で学ばせていただきました。
本当の意味での一人ひとりの半年先、一年先を気遣える会社になっていっていると日々実感しています。成長のスピードが明らかに変わったので、これからもっと組織が拡大していくんだろうなと感じますし、社内のメンバーからも「うちの会社、すごいよね！」という声が上がるようになってきて、とても嬉しく思っています。
どんな方に識学のトレーニングをお勧めしたいですか？
私と同じように、これから新しくリーダーになるという方にはぜひお勧めしたいです。上司と部下の間にいる中間管理職は、板挟みになってストレスが溜まりがちですが、識学のトレーニングを受けてみると、「今まで悩んでいたこれはマネジメントとは関係なかったのか」「こうするだけで部下は迷い無く行動できるようになるのか」といった明確な答えが見つけ出せるはずですよ。

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