株式会社 ファインドスター
代表取締役社長 渡邊 敦彦 氏 / 執行役員 魵澤 雅則 氏 / 萩尾 麻子 氏

お客様について
About

消費者とサービス・商品を提供する企業を直接つなげるマーケティング手法である「ダイレクトマーケティング」を手がける企業。それが、東京都千代田区に本社を構える株式会社ファインドスターだ。
「人は誰しも光り輝く才能や個性(STAR)があるもの。社員全員が自分のSTARを見つけられる(FIND)そんな、会社・場所にしたい」。同社の社名には、こんな想いが込められているという。同社はダイレクトマーケティング業界の陰の立役者として多くのクライアントを支える傍ら、起業家の育成にも力を注ぎ、これまでに約10人のグループ会社社長を誕生させた。そんな同社を2015年から代表取締役社長として牽引している渡邊 敦彦氏も、その社内起業家の一人。
2005年にファインドスターに入社し、2008年には初のグループ会社となる株式会社ワンスターを創業し、その後ファインドスター代表取締役に就任した渡邊氏が、識学を学ぶに至った経緯とは。そして、その後役員や局長クラスの社員にも識学の理論を浸透させようと決めたねらいとは。渡邊氏に加え、事業部門の責任者である魵澤 雅則氏、魵澤氏の直下の部門の局長を担う萩尾 麻子氏のインタビューを通じて、各階層で起こった大きな変化について紹介したい。

インタビュー
Interview

識学導入前は「我流経営」や「フラット型の組織運営」に限界を感じていた
渡邊社長が識学を知ったきっかけについてお聞かせください。
識学の存在はFacebookの広告を見て知りました。正直に言うと、第一印象は「怪しいな……」でした(笑)。ただ、怪しそうだとは思いつつも、広告代理店としては広告に使われているビジュアルやコピーにはすごく刺さるものがあって。怪しそうだけど何だか気になる……という状態が一定期間続きました。
それからしばらくして、識学のトレーニングを受けた経営者が広告に登場するようになった時に、知人の経営者が何人か出てきて、「ああ、彼らはこれを受けていたんだ」と知ったんです。個人的にひっそりと気になっていた識学を、すでに受けている知人がいるということ。そして、その知人たちを私がとてもリスペクトしていたということ。この2点が決め手となり、一度詳しく話を聞いてみたいと思いました。
当時はご自身の経営手法や組織の現状に課題感などを感じていらっしゃったのでしょうか。
当時は、「そもそも組織はどういった要素で動くのか」とか、「どういった仕組みで動くのか」といったことをずっと考えていました。ビジョン・ミッション・バリューといった組織の骨子としてあるべきものを自分たちなりに作ったりしたし、理念も持っているけれども、いざ具体的に組織を動かすときに、そこには一体どういった要素が大事なのかという部分に関してはずっと「?」状態だったんです。
僕は2008年から経営という仕事に携わってきましたが、それから今までずっと我流でやってきました。「こうなんじゃないか」という自分なりのやり方を続けてきた結果、我流の限界を常に感じていた中で識学と出会ったのは、とてもいいタイミングだったなと感じています。
実際に識学の講師と会ってみて、特に印象に残った言葉はありますか?
一番心に刺さったのは、「組織はピラミッド状にしか拡大しない」という言葉ですね。ちょうどその時期に、ベンチャー企業にありがちな「フラットな組織、最高!」みたいな風潮に対して違和感を覚えていたんです。もちろん、そういうやり方もあるとは思うのですが、僕の得意なやり方ではないだろうなとずっと思っていて。
なので、講師の方からズバッと「組織はピラミッド状にしか大きくならない」と断言された時に、「あっ、これは来たな」という感覚がありました。あとは、講師の方と面談する中で、「組織運営する上で大事にしていることは何か」といった話をいろいろ質問してもらい、それに対して私が答えて、私の答えをすべて識学に当てはめ、ズバズバと否定されていったのも印象的でしたね(笑)。でも、そのフィードバックの一つひとつがどれも納得のいくものだったので、導入を決めました。
瞬発力のある筋肉質な組織づくりにおいて「規律」は必要不可欠
識学のトレーニングを受けてみて、印象に残っている内容について教えてください。
識学には様々な要素がありますが、中でも特に大きかったのは「位置」「結果管理」「姿勢のルール」の3点ですね。トレーニングで学んだことすべてを徹底するのは難しいので、まずはこの3点の徹底に1年間取り組んできました。
「位置」「結果管理」「姿勢のルール」それぞれに対して感じたことをお聞かせください。
まず、「位置」に関してはいかがでしょうか?
「位置」に関しては、私自身が組織内での位置をずらしまくる状態だったことにトレーニングのはじめの方で気づかされました。当社の行動指針には「現場主義」、つまり「現場の声を聴く」という項目があるのですが、これを間違ったやり方で私が実践してしまっていたんです。直下のさらに下の階層のメンバーの生の声を自分で聞きに行ってしまうと、彼らは「自分の感じていることを社長に話を聞いてもらえる」と思うようになり、さらに「自分は社長に意見が言える立場なんだ」と勘違いしてしまいます。「社員との直接のコミュニケーション」を取っているうちに指示も出したくなって・・・・。自分では指示しているつもりが全くなかったんだけど、実は指示になっていて「社長はこうした方がいいんじゃないかと言っていた」……といったことが現場で多発して組織の統制がとれなくなってしまっていました。そうなると間を担う役員の管理が機能しなくなります。
今では、二階層以上離れている社員からの質問や相談には、自分が答えるべき質問か、答えてはいけない質問かを考えた上で返答するようにしています。
次に、「結果管理」に関してお聞かせください。
「結果管理」に関して言うと、結果の管理自体は元々やっていたものの、各アクションに対して明確な数値が定められた「完全結果」にはなっていませんでした。完全結果になっていないと何が起きるかというと、設けた結果に対しての私と部下の解釈がずれやすくなります。例えば、期限が一週間後であれば、一週間後にあがってきたアウトプットに対して僕は満足しないし、部下からするとなぜ満足しないんだということが起きます。結果管理の手法に関しては、現状どんな管理の仕方をしているのか、管理シートをはじめとするツールを見た上で講師の方がコンサルティングをしてくださいました。
そのため、当社の管理シートは識学を受ける前と後でがらっと変わりましたし、下の階層にも同じフォーマットを使わせているので、同じマネジメント方法を浸透させやすかったです。また、各ツールのアップデート後の運用方法に関しても、トレーニングを通じて指摘とブラッシュアップをかけてもらえるので、効果を実感しやすいですね。
「姿勢のルール」に関しては、トレーニングを受ける前と後でどんな変化がありましたか?
「姿勢のルール」でいうと、当社には元々行動指針が20項目あって、これらの浸透にはとても力を入れていました。ただ、浸透度合いには少し物足りなさを感じていて、その理由も識学を通じて明確になりました。例えば、「挨拶をしっかりする」という項目は、やろうと思えば誰もができることですが、「業務を仕組化する」という項目はレベル感を問われるものですよね。力を入れているにも関わらず、うまく浸透・徹底できない理由は、“誰でもできること”と“そうでないもの”を混在させ、同じように守らせようとしていたためだと教わりました。
なので、まずは誰もが守れるものだけを「姿勢のルール」として明文化し直しました。明文化する際に留意したのも“完全結果”です。例えば整理整頓。「整理整頓しなさい」というルールでは“できているかどうか”が個々の基準で異なります。ですが「退社時には机上に何もない状態にすること」というように完全結果でルールを設定すると、個々の基準が入る余地がなくなり、結果、全員が守るべきルールを明確に認識することができるのです。
今現在は、①挨拶(来客向け)②挨拶(社員同士の挨拶) ③整理整頓 ④出退勤の打刻 ⑤アクション登録の全5項目を完全結果で設定し、必ず守ることを徹底させています。このように、組織内での各々の位置を明確にしたり、姿勢のルールを徹底することによって、組織の中に「規律」が生まれます。組織に規律が生まれると、トップの決定事項に対しての行動が早くなります。
瞬発力のある筋肉質な組織をつくるためには、これらの徹底は非常に効果的だということを、識学のトレーニングを通じて学ぶことができました。ただ、完全に徹底させるには時間がかかりますし、私自身もまだまだ完璧だとは思っていないので、これから数年かけて浸透させながら組織を大きくしていけたら……と考えています。
「識学」という共通言語で会話をすることで、PDCAサイクルの回転数が格段に向上
御社には渡邊社長だけでなく、他の役員の方々にも識学のトレーニングを受けていただいています。
その効果を実感されることはありますか?
当社の場合は、私自身が識学のトレーニングを半分くらい受けた頃に直下の各セクションの責任者と、その下の部長陣にも受けさせようと決めました。彼らに識学のトレーニングを受けてもらってからは、識学というものが彼らとの「共通言語」になりましたね。
現在では、識学を組織における重要なメソッドとして位置づけていますから、あらゆる組織上の課題が起きて議論をする場合には、識学の言葉やフレームワークを使って議論します。こうすると、認識のズレはまず起きないです。その結果、各事業部の数字進捗に関する議論は識学のトレーニングを受ける前と比べると4分の1ほどにまで圧縮されました。
「最近あいつのあのチームはどうなっているんだ」といった定性的なやりとりは一切排除され、予め設けた完全結果の確認をして、その上で会社をこれからさらに成長させる上で必要となるであろう潜在的課題とその解決策へのディスカッションができる筋肉質な会議ができるようになりました。その結果、PDCAサイクルの回転数は格段に上がっています。
最後に、どんな経営者に識学のトレーニングを勧めたいかお聞かせください。
インタビューの冒頭で「我流の経営」という言葉を使いましたが、そもそも世の中の経営者の中でマネジメントというものをしっかり勉強したことがある方ってそんなにいないのではないかと思っています。それなりに成功体験を積んできた経営者というのは、多分、我流でやってきたことが自分のスタイルになっていると思うんですよね。その中で、我流でそのまま突き進める人もいれば、私のようにある一定のラインから限界を感じてくる人もいるのではないでしょうか。そういった時に、きちんと外部のひとつの「型」をインプットすることによって、もしかしたら我流がアップデートされるかもしれないし、与えられた型に逆にはめにいくことで一歩前に進めるようになるのではないかと。
また、経営者は会社にどんな課題があるかを常に考え続けていると思うのですが、経営に携わる面々とチームで議論できるとより精度の高い課題が見つかると私は思っています。そういった意味でいうと、課題を見つける上で上の階層のメンバーと経営・マネジメントにおける共通言語を持っていることは、非常に有効だと感じています。こんな言い方をすると識学の宣伝みたいになってしまいますが(笑)、トップ一人だけがトレーニングを受けるのではなく、その下の階層のメンバーも識学を受けた方が、格段に筋肉質な組織運営ができるようになると思います。
事業部長・局長目線で振り返るファインドスターの「変化」
渡邊氏の直下の各部門責任者や、さらにそのひとつ下の階層のメンバー達は、渡邊氏の変化をどのように受け止めていたのだろうか。
そして、自分自身が識学のトレーニングを受けたことによって、どのような気づき・成長を実感しているのだろうか。
同社執行役員でありダイレクトマーケティング支援事業部事業部長の魵澤 雅則氏と、ダイレクトマーケティング支援事業部メディアプランニング局 局長の萩尾 麻子氏に振り返っていただいた。
渡邊社長が「識学」というトレーニングを受けていたことを、当時はご存じでしたか?
魵澤
「いえ、全然知らなかったです。社長以外で最初に受けた直下のメンバーは、はじめ『経営コンサルを入れるから』とだけ言われていたので…。なので、僕も『経営コンサルって何を教えてくれるんだろう、どんなことを教わろうかな』と考えていたのですが、後から識学というものを教わるのだと聞いて改めて調べたところ、思っていた経営コンサルとは全然違う内容が出てきて少し戸惑いました(笑)。前職時代から知っている方々が何名か『お客様の声』のインタビューに登場されていたのも印象に残っています。
その頃、渡邊社長が以前と何か違うと感じることはあったのでしょうか。
魵澤
「そうですね。
『姿勢のルール』に関する話など、今まで全然使わなかった言葉が会話の中でよく出てくるようになったので、変化が分かりやすかったです(笑)。
萩尾さんが識学を知ったのはいつ頃だったのでしょうか?
萩尾
「私は魵澤さん達の半年後に識学のトレーニングを受け始めました。
その頃は、ちょうど局長に昇格したタイミングでした。
トレーニングを受ける前にも、前任の局長や魵澤さんから識学で習ったという話をたまに聞いていたので、実際に受けるまでは『そういう考え方があるんだな…』という程度の感覚でしたね。」
実際に識学のトレーニングを受けたときの印象についてお聞かせください。
魵澤
「識学が教えてくれたことは、シンプルに『結果』に拘るということです。
僕は前職が結果のみを評価するという企業風土だったこともあり、結果管理の考え方はすっと入り込みやすかったんです。
そして、これまで弊社での評価は、定性なものやプロセスも含まれているところがあったのですが、目標を完全結果とし『できた/できていない』を管理していくことで、意思決定や改善のスピードがより上がっていくんじゃないかという予感がありましたね。」
萩尾
「私は新卒でファインドスターに入社したので、当初は戸惑いの方が大きかったです。
どちらかというと感覚でコミュニケーションを取るタイプで、人によってマネジメントの仕方を変えたり、人に感情移入をしながら人に寄り添いすぎてマネジメントをしてきたので……。その結果、マネジメントに時間と労力を使ってきましたし、疲弊もしていました。
当時は同一のルールを自分の中では持っているつもりだったのですが、今振り返るとできていなかったです。同じ局内にルールが守れている人と守れていない人がいた時に『人によって強み弱みが違うし…』『この人はこの部分はできていないけど、他のところで秀でているから…』『この人は今かなり業務量が多いから、期日が守れなくても仕方ないかな』と、自分の中で勝手にバイアスをかけながら一人ひとりに合わせて管理する場面が正直かなりあったと思います。」
識学のトレーニングを受けたことで、ご自身にどのような変化がありましたか?
魵澤
「特に意識するようになったのは『位置』についてですね。
前職でもそうだったのですが、責任者を任される間に組織がどんどん大きくなって、自分と直属だったメンバーとの間に階層が出てきた時などに、つい間の階層をひとつ飛ばして直接指示を出すことがよくありました。
先ほどの渡邊の話にもあったかと思いますが、一個飛ばしで直接指示出ししてしまうと、中間の役職を無効化してしまうことになります。
今までも『これは何となく良くないことなんだろうな』という思いは感覚的にありつつも、改めてトレーニングという形で体系立てて『位置』の重要性を教えていただけたことで、今までのマネジメントの間違いを意識できるようになったのは良かったですね。
萩尾
「細かい話ですが、例えば私がメンバーに対して『○○を○日までに出してください』と指示をする時は、以前までは『こういう状態で出してほしい』ということを具体的に指示できていなかったため、クオリティにばらつきが生まれていました。識学のトレーニングを受けてからは『完全結果』を徹底するようになったため、完成イメージをあらかじめ明確に伝え、さらに期日や提出方法も『○日まで』じゃなくて『○日の18時までにチャットで』という形でしっかり伝えるようにしたところ、メンバーから戻ってくるアウトプットが同一のクオリティになった点が一番大きく変わったと思います。
部下へのマネジメントの手法に関しては、識学のトレーニングを受ける前と後で変わりましたか?
魵澤
「一番は『結果』の管理の仕方が大きく変わったと感じています。
例えば『新規顧客を○件開拓する』という目標があった場合に、その目標達成までの『結果点』を細かく打っていき、こちら側は『そのためにいつまでにどうやるの、それができたのかできなかったのか、できなかったら次はいつまでにどうするのか』を確認するようになりました。
そうすることで、本人自体ができた事できなかった事に対する認識が高まり改善策への取り組みが早まったと感じています。
萩尾
「今まではメンバーに気を遣い過ぎるあまり『できない言い訳』をされてもきちんと寄り添っていたのですが、識学のトレーニングを受けてからは良い意味で淡々とメンバーと接することができるようになりました。言い訳が通用しないということを各メンバーがしっかりと分かってくれるようになったので、こちらが指示したことに対して、返ってくるもののクオリティも確実に上がってきています。」
識学という理論が組織に浸透しつつある中で、今後事業部・会社をどのように成長させていきたいか、目標をお聞かせください。
萩尾
「会社として目指すべきものをしっかり体現できるようなチームにしていかなければならないと思っています。
私が任されている局には下にマネージャーが2人いるので、彼らがその下のメンバー達を私と同じようにマネジメントできるような状態にするのが直近の目標です。一人でも多く自走できるメンバーを育てていきたいと思っています。」
魵澤
「組織として成長するうえで『規律』と『自由』の両方が大切だと考えています。
FSはもともと風通しがよく若いメンバーも多い。若くして組織のリーダーになったりなど裁量権を持って仕事をできる機会も多い。
しかし一方で、規律がない状態で『自由』という言葉のみ先行すると組織として機能しなくなります。
個々のその裁量権や自主性を最大限に活かすためには「規律」というのが絶対に欠かせません。
この規律を浸透させることでより自由でクリエイティブな組織にしていきたいと考えています。」

会社概要
Outline

会社名  株式会社ファインドスター
設立  1996年12月
所在地  〒101-0061 東京都千代田区三崎町1-4-17 東洋ビル11F
代表者

代表取締役社長 渡邊 敦彦

事業内容  ダイレクトマーケティング支援事業

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